过去两年的动荡，几乎考验了人们生活的各个方面，对人类和经济带来了巨大的影响，而不确定性依然存在。正如麦肯锡在最近的一份报告中写道，未来几个月可能会出现从经济到地缘政治的各种风险；但那些成功驾驭逆风的企业可以实现重大增长。
如果企业领导对生产力和增长促进机会作出战略调整，那么可能会出现疫情之后的繁荣，大规模地造福社会。
增长为未来奠定了基础，使数百万人能够繁荣发展。它是促进包容性的跳板，有助于为更多的人创造高薪工作。而且，这是可持续发展的一个关键因素，有助于为气候转型提供足够的资金。
对于 CEO 来说，是时候考虑这些可以帮助衡量对未来关键时刻准备情况的问题了。
1. 随着疫情的发展，是否在中期战略中采取了强有力的增长心态？
这可能是 CEO 出大胆决定的时刻，以重塑组织的发展方向，并相应地调整资本和人才。关键的行动包括在资源分配上保持响应性和灵活性，以满足不断变化的市场机会，包括资本和运营支出。
2. 花在创造新业务上的时间和花在改善业务上的时间一样多吗？
建立新业务已成为内部增长（organic-growth）的首要任务。在麦肯锡最近的一项研究中，74%的公司选择将业务建设作为其主要战略，其增长速度高于行业平均水平。这些公司平均将内部增长资本的三分之一用于业务建设，是落后者的两倍多。
3. 组织是否为能源转型和可能带来的巨大经济影响做好了准备？
在能源和土地使用转型方面的年均投资可能需要增加60%（3.5万亿美元），以实现2050年的净零排放的目标。在这种情况下，公司可以考虑采取措施，减少高碳业务，发展新的低碳业务，并管理成本结构和供应链的变化。同时，建立定期评估风险和机会的能力，学习、适应，并与高层团队和董事会不断交流，以制定能源和可持续发展计划。
4. 是否像在疫情开始时适应新的工作方式那样迅速而全面地拥抱新技术？
新技术对底线的影响正在增长。人工智能是个很有说服力的例子：27%的企业领导报告中说，当今至少有5%的税前利润是由人工智能产生的。对于那些遵循最佳实践、依靠云计算并进行精辟投资的公司来说，这一点可能尤为真实。
5. 对人力的投资是否与资本支出遵循同样的原则和强度？
领先的公司正在以创造性的方式建立自己需要的员工队伍。包括根据技能而不仅仅是学位进行招聘，与大学和教育技术平台合作，对员工进行有助于自动化的技能培训。一些公司正在利用远程工作来扩大招聘，而另一些公司则利用 "重返工作岗位 "作为一种文化重置。
6. 是否正在重新规划全球部署以应对外部压力？
疫情、物理气候风险和地缘政治变化后，供应链的复原力已经占据了突出地位。随着政府对关键供应链的进行审查，企业领导人也可以进行评估，考虑采取双重采购，持有更多库存，将业务转移到离消费者更近的地方，以及将供应链分散到各个国家，并将重点从垂直整合转向确保控制点。
7. 是否在高层领导团队和董事会中快速启动了一个强大的增长定位活动？
疫情期间，适应能力最强的董事会增加了对外部风险和企业目标的关注。同时，增加董事会和管理团队之间的合作，改进工作方式，会使组织在疫情后持续发展。企业可以在此基础上，通过调整领导团队和董事会，使组织在增长、新业务建设、资本重新分配和人才投入方面与中期战略保持一致，以实现全面影响。文章来源：https://www.toymoban.com/news/detail-401264.html
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