【高项】项目的概念，项目管理基础与立项管理-Toy模板网

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【高项】项目的概念，项目管理基础与立项管理

1、什么是项目？项目的概念

l 、项目的特点：

＠临时性（一次性）、＠独特的产品、服务或成果、＠逐步完善、＠资源约束、＠目的性（掌握）
( 1 ) 临时性：指每一个项目都有确定的开始和结束日期。临时性一般不适用千项目所产生的产品、服务或成果。(22 上19)
( 2 ) 独特性：创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。
( 3 ) 逐步完善：分步、连续的积累。例如，在项目的早期，项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入时，项目的范围也就更具体和详细
( 4 ) 资源约束：每一个项目都盄要具备各种资源来作为实施的保证，而资源是有限的。所以，资源成本是项目成功实施的一个约束条件。
( 5 ) 目的性：项目工作的H的在千得到特定的结果，即项目是面向目标的。

企业与战略项目

2 、企业战略是层出不穷的，虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是
对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。(l9 下53)
3 、战略管理包括三个过程：＠战略制定、＠战略实施、＠战略评价（了解）
4 、典型的信息系统项的特点：
＠目标不明确；＠需求变化频繁；＠智力密集型；＠设计队伍庞大；＠设计人员高度专业化；＠涉及的承包商多；＠各级承包商分布在各地，相互联系复杂；＠系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统；＠项目生命期通常较短；勋通常要采用大量的新技术；＠）使用与维护的要求非常复杂。（了解）（ 18 下32)

5 、理解项目管理：

项目管理是一种已被公认的管理模式，而不是任意的一次管理过程。项目管理作为一种管理方法体系，在不同国家、不同行业以及它自身的不同发展阶段，无论在结构、内容上，还是在技术、手段上都有一定的区别。但它最基本的方面，也就是上述定义中所规定的那些内容，则始终如一，相对固定，且已形成为一种被公认的专业知识。1 (22）
＠项目管理的对象是项H ，即一系列的临时任务。
＠项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致
＠项目管理运用系统理论与思想。
＠项目管理职能主要是项目经理执行的。在一殷规模的项目中，项目管理山项目经理带领少阰专职项目管理人员完成，项目组织中的其他人员，包括技术与非技术人员负责完成项目任务，并接受管理。如果项目规模很小，那么项目组织内可以只有一个专职管理人员，即项目经理。

2、项目管理知识体系

项目管理的知识构成

1 、软技能包括人际关系管理，包含： CD有效的沟通；＠影响一个组织；＠领导能力；＠激励；＿谈判和冲突管理；＠问题解决（掌握）（ 21上23)
2 、PRINCE2 是一种基千流程的结构化项目管理方法。（了解）
3 、PRINCE2 四要素包括：原则、流程、主题和项目环境。（了解）

2.1 组织结构对项目的影响

组织结构：
有职能型组织、矩阵型组织（弱／平衡／强3 种）、项目型组织。
其他还有复合型等。
不同组织结构的特点

2.2 信息系统项目的生命周期

l 、项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列通用的生命周
期结构：启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目。
不应把通用生命周期与项目管理过程组相混淆，因为过程组中的过程所包含的活动，可以在每个项目阶段执行和重复执行，也可以在整体项目层面执行和重复执行。项目生命周期独立千项目所生产（或改进）的产品的生命周期。
2、生命周期结构具有以下特征：
＄成本与人力投入在迁始时较低，在工作热往期间达到虽商，并在项H 快要结束时迅速回落。
＠风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交
付成果的验收而逐步降低。
＠在不显著影响成本的前提下，改变项H 产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项
目进展而减弱。做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。
3 、通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
4 、项目阶段都具有以下类似特征：
＠为了成功实现各阶段的主要可交付成果或目标，需要对各阶段及其活动进行独特的控制或采用独特的过程。重复执行全部五大过程组中的过程，可以提供所需的额外控制，并定义阶段的边界。
＠阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。阶段结束点是重
新评估项目活动，并变更或终止项目（如果必要）的一个当然时点。这个时点可称为阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门或关键决策点。
5 、阶段与阶段的关系有两种基本类型：＠顺序关系、＠交叠关系
6 、项目生命周期与产品生命周期的关系：产品的生命周期更长，产品的生命周期包含项
目的生命周期

典型生命周期模型

瀑布模型
是一个经典的软件生命周期模型，将软件开发分为：可行性分析（计划）、等几个阶段。
瀑布模型中每项开发活动具有以下特点。（掌握）
©从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入。
＠利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容。
＠给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。
＠对该项活动的实施工作成果进行评审。
螺旋模型
是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸上的模型或原型；在以后的迭代中，被开发系统的更加完善的版本逐步产生；四阶段：制订计划、风险分析、实施程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用千庞大而复杂的、高风险的系统。（掌握）
V 模型
从整体上看起来，就是一个V 字型的结构，山左右两边组成。左边的下画线分别代表了需求分析、概要设计、详细设计、编码。右边的上画线代表了单元测试、集成测试、系统测试与验收测试。对称的结构，它的重要意义在千，非常明确的表明了测试过程中存在的不同的级别，并且非常清晰的描述了这些测试阶段和开发阶段的对应关系。
单元测试：验证软件单元是否按照单元规格说明（详细设计说明）正确执行，即保证旬
个最小的单元能够正常运行。单元测试一般由开发人员来执行，首先设定最小的测试单元，
然后通过设计相应的测试用例来验证各个单元功能的正确性。
集成测试：检查多个单元是否按照系统概要设计描述的方式协同工作。集成测试的主要关注
点是系统能够成功编译，实现了主要的业务功能，系统各个模块之间数据能够正常通信等。
系统测试：验证整个系统是否满足需求规格说明。
验收测试：从用户的角度检查系统是否满足合同中定义的需求或者用户需求。
原型法
认为在很难一下子全面准地用户一个原型系统，然后通过反复修改来实现用户的最终系统需求。
原型的特点：＠实际可行、＠具有最终系统的基本特征、＠构造方便、快速，造价低。
♦ 原型法的特点在千原型法对用户的盂求是动态响应、逐步纳入的，系统分析、设计与实现
都是随着对一个工作模型的不断修改而同时完成的，相互之间并无明显界限，也没有明确分工适千用户需求开始时定义不清、管理决策方法结构化程度不高的系统开发。
可以将原型分类：＠抛弃型原型、＠进化型原型
敏捷开发
是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，相对千传统软件开发方法的“非敏捷＂，更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通（认为比书面的文档更有效）、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法，也更注重软件开发中人的作用。
Scrum
是一种迭代式增量软件开发过程，通常用千敏捷软件开发。包括了一系列实践和预定义角色的过程骨架。Scrum 中的主要角色包括同项目经理类似的Scrum 主管角色负责维护过程和任务，产品负责人代表利益所有者，开发团队包括了所有开发人员。

2.3 单个项目的管理过程

软件开发的面向产品的过程一般有：需求获取、需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试、验收测试和安装部署等。（了解）
项目管理有2条主线，一条是技术，一条是管理。
项目过程山项目团队实施，一般属千以下两大类之一：一类是项目管理过程，另一类是面向产品的过程。项目的每个阶段部至少包含管理工作和技术工作。
过程组极少是孤立或只执行一次的事件，它们是在整个项目生命期内自始至终都以不同的程度互相重叠的活动。若将项目划分为阶段，则过程组不但在阶段内，而且也可能跨越阶段相互影响和相互作用。项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用千项目活动之中，以满足项目的要求。项目管理的主要目的是实现项目的预定目标。
项目管理各过程组成的5 个过程组可以对应到PDCA 循环，即戴明环：“让划(Plan)—执行(Do) —检查(Check) —行动(Act)“ 循环。
监控过程组与“计划一执行一检查一行动”循环中的“检查”和“行动”对应。

【高项】项目的概念，项目管理基础与立项管理

3、立项管理

3.1 熟悉立项的流程（申请书->可行性->评估->招标）

对于甲方的立项：
需求调研—编写项目中请书(1)—可行性研究(2)（机会、初步、详细） —项目论证&项目评估(3)—评审获得批准—发布招标文件
对于乙方的立项：
看到招标文件—进行项目识别—可行性研究(1)（机会、初步、详细）—项目论证&项目评估(2)—参加投标(3)—中标拿到项目—签订合同

立项管理内容

项目立项一般包括提交项目建议书、项目可行性研究、项目招标与投标等内容
项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目中请时必须的文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。在项目建议书批准后，方可开展对外工作。
项目建议书核心内容：句项目的必要性；＠项目的市场预湟；＠产品方案或服务的市
场预褪＠项目建设必需的条件。
投递投标书的方式最好是直接送达或委托代理人送达，以便获得招标机构已收到投标书的回执。如果以邮寄方式送达的，投标人必须留出邮寄时间，保证投标文件能够在截止日期之前送达招标人指定的地点，而不是以“邮戳为准”。在截止时间后送达的投标文件，即已经过了招标有效期的，招标人应当原封退回，不得进入开标阶段。
招投标，是招标投标的简称。招标和投标是一种商品交易行为。

3.2 项目可行性研究

可行性研究内容应包括以下内容：（结合项目背景需要进行判断）

开发总成本一殷划分为四大类：研发成本、行政管理费、销售与分销费用、财务费用。
前三类成本的总和称为经营成本。
可行性研究是项目立项前的重要工作，需要对项目所涉及的领域、投资的额度、投资的效益、采用的技术、所处的环境、融资的措施、产生的社会效益等多方面进行全面的评价
信息系统项目开发的可行性一般包括了可能性、效益性和必要性三个方面，三者相辅
相成，缺一不可
( 1 ) 可能性包括了技术、物资、资金和人员支持的可行性；
( 2 ) 效益性包括了实施项目所能带来的经济效益和社会效益；
( 3 ) 必要性则比较复杂，包括社会环境、领导意愿、人员素质、认知水平等诸方面因素。
可行性研究的步骤:
(1）确定项目规模和目标（2）研究正在运行的系统(3）建立新系统的逻辑模型(4）导出和评价各种方案(5）推荐可行性方案(6)编写可行性研究报告(7递交可行性研究报告
初步可行性研究
一般是在对市场或者客户悄况进行调查后，对项目进行的初步评估。
初步可行性研究是对项目进行的初步评估。初步可行性研究，可以形成初步可行性研究报告，可以依据项目的初步可行性研究报告形成项H 建议书，通过审查项H 建议书决定项目的取舍，即通常所称的“立项“决策。
初步可行性研究的结果及研究的主要内容基本与详细可行性研究相同。所不同的是占有的资源细节有较大差异。
详细可行性研究
需要对项H 在技术、经济、社会、运行环境、法律等方面进行深入的调查研究和分析，是一项费时、费力的工作，特别是大型的或比较复杂的项目更是如此。
详细可行性研究的方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法。
详细可行性研究所涉及的内容：
（ 1 ) 概述(2) 需求确定( 3 ) 现有资源、设施情况分析( 4 ) 设计（初步）技术方案( 5 ) 项目实施进度计划建议(6) 投资估算和资金筹措计划( 7 )项目组织、人力资源、技术培训计划( 8 ) 经济和社会效益分析（效果评价）（ 9 ) 合作／协作方式
辅助（功能）研究：
也包括项目的一个或几个方面，但不是所有方面，并且只能作为初步项目可行性研究、项目可行性研究和大规模投资建议的前提或辅助；
＠辅助研究的内容视研究的性质和打算研究的项目各有不同，但由千其关系到项目的关键方面；＠辅助研究的费用必须和项目可行性研究的费用联系起来考虑，因为这种研究的一个目的就是要在项目可行性研究阶段节省费用。
机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。
在实际工作中，前三个阶段依项目的规模和繁简程度可把前两个阶段省略或合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。

3.3 项目招标与投标（项目评估与论证）

“**先论证，后决策”**是现代项目管理的埜本原则。
项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项H 决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。项目论证需要从多种可供实施的方案中进行分析、选优；
项目前评价（论证）的作用主要体现在以下几个方面：
( 1 ) 项目论证是确定项目是否实施的依据。
( 2 ) 项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据。
( 3 ) 项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据。
( 4 ) 项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。
项H 论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析、技术是手段、财务经济是核心
项目论证分机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段

项目论证是一个连续的过程，它包括问题的提出、制定目标、拟订方案、分析评价、最后从多种可行的方案中选出一种比较理想的最佳方案，供投资者决策。
项目论证有七个主要步骤：
（ 1 ) 明确项目范围和业主目标
( 2 ) 收集并分析相关资料。
( 3 )拟定多种可行的能够相互替代的实施方案。
( 4 ) 多方案分析、比较。方案分析与比较阶段包括分析各个可行方案在技术上、经济上的优缺点；
（ 5) 选择最优方案进一步详细全面地论证。
( 6 编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告。
( 7 ) 编制资金筹措计划和项目实施进度计划。
项H 评估指在项目可行性研究的基础上，山第三友（国家、银行或有关机构）根据XX出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其H 的是审查项目可行性研究的翌靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提饥科学依据
项目评估的最终成果是项目评估报告
9、项目评估的工作程序:
(1) 成立评估小组，进行分工，制订评估工作计划。(2) 开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析(3)分析与评估(4)编写评估报告(5)讨论、修改报告(6) 专家论证会(7)评估报告定。(掌握)
项H 评估的依据包括如下项目：（掌握）
@项目建议书及其批准文件。
＠项目可行性研究报告。
＠报送单位的中请报告及主管部门的初审意见。
＠有关资源、配件、燃料、水、电、交通、通信、资金（包括外汇）等方面的协议文件。
＠必需的其他文件和资料。文章来源地址https://www.toymoban.com/news/detail-411051.html