系统集成项目管理工程师 笔记（第九章：项目成本管理）

项目成本管理的过程（4个：计估预控）

（1）制订成本管理计划
制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
（2）成本估算
编制完成项目活动所需资源的大致成本。
（3）成本预算
合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。
（4）成本控制
影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

9.1.2 相关术语
产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。

成本的类型（6种：可变、固定、直接、间接、机会、沉没）

（1）可变成本
随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。材料。
（2）固定成本
不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。折旧、房租。
（3）直接成本
直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
（4）间接成本
来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如管理费用、税金、额外福利和保卫费用等。
（5）机会成本
是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
放弃的机会带给的全部潜在收益才是机会成本，不用减去真实收益。
（6）沉没成本
是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应 排除 沉没成本的干扰。不考虑沉没成本

应急储备、管理储备

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制订应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的"已知-未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定。

管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。（做挣值分析，预测题目的时候不要用管理储备）

成本基准是经批准的 按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更(所增加或减少的资金数目)，被用于度量和监督项目的实际执行成本。

9.2 制订项目成本管理计划
9.2.1 项目成本管理计划制订的输入
（1）项目管理计划
（2）项目章程
（3）事业环境因素
（4）组织过程资产
9.2.2 项目成本管理计划制订的工具与技术
（1）专家判断
（2）分析技术
（3）会议
9.2.3 项目成本管理计划制订的 输出

成本管理计划

成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。例如，成本管理计划能制订：
（1）精确等级：基于活动范围和项目规模，活动成本估算数据将精确到规定的精度(如100元、1000元)，并可以包含应急成本。
（2）测量单位：定义了每种资源的测量单位，如人·时、人·日，周，一次总付款额，等等。
（3）组织程序链接：用于项目成本核算的WBS单元被称为控制账目，每一个控制账目都被分配一个编码或账号，该编码或账号与项目实施组织的会计系统直接连接。如累计划工作包的成本估算包含在控制账目内，则项目团队应该确定如何为工作包确定预算。
（4）控制临界值：可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。通常用偏离基准计划的百分数来表示。
（5）挣值规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则。例如，成本管理计划应该：
定义WBS中用于绩效测量的控制账户；
确定拟用的挣值测量技术(如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等)；
规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（EAC）的挣值管理公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。
（6）报告格式：定义了各种成本报告的格式和编制频率。
（7）过程说明：对其他每个成本管理过程进行书面描述。
（8）其他细节。关于成本管理活动的其他细节包括(但不限于)：对战略筹资方案的说明；处理汇率波动的程序；记录项目成本的程序。
上述所有内容和其他信息都包含在成本管理计划中，可以在计划的正文内，也可能作为计划附录。成本管理计划包含在项目管理计划中，或是作为项目管理计划的从属分计划。成本管理计划可以是正式的，也可以是非正式的，可以是非常详细的，也可以是概括性的，视项目需要决定。

9.3 项目成本估算
随着项目的推进，可对成本估算进项细化，以反映额外的详细细节，在整个项目的生命周期内，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。

9.3.1 项目成本估算的主要相关因素
估算活动的成本，涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本。在估算成本时,估算师需考虑成本估算偏差的可能原因(包括风险)。
成本估算包括识别和考虑各种成本计算方案。如在多数应用领域，在设计阶段多做些额外的工作可能减少执行阶段和产品运行时的成本。成本估算过程考虑预期的成本节省是否能够弥补额外设计工作的成本。成本估算一般以货币单位(人民币、美元、欧元等)表示,从而方便地在项目内和项目间比较。在某些情况下，估算师可随成本估算使用测量单位（如人·时、人·日），以便合理地管理控制。随着项目的推进,可对成本估算进行细化,以反映额外的详细细节。

项目估算还需要考虑但 容易被忽视的 主要因素（5个）

除了项目直接成本外，项目估算还需要考虑但容易被忽视的主要因素有以下几种。
（1）非直接成本：指不在WBS工作包上的成本，如管理成本、房屋租金、保险等。其中管理成本的弹性过大，对项目总成本的影响也较大。项目成本预算和估算的准确度差(过粗和过细)都可能造成项目成本增加。预算过粗会使项目费用的随意性较大，准确度降低；预算过细会使项目控制的内容过多，弹性差，变化不灵活，管理成本加大。
（2）学习曲线：如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术，那么在初期项目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本。项目团队实施全新的项目时，也会具有学习曲线。
（3）项目完成的时限：项目工期对成本有影响。
（4）质量要求：质量要求越高，质量成本就越高。如太空卫星的控制系统和遥控玩具飞机的控制系统，成本差别巨大。质量成本又可以分为质量保证成本和质量故障成本。质量保证成本是项目团队依据公司质量体系（如 ISO 9000）运行而引起的成本。质量故障成本是由于项目质量存在缺陷进行检测和弥补而引起的成本。在项目的前期和后期，质量成本较高。
（5）储备：包括应急储备和管理储备，主要为防范风险所预留的成本。但这部分成本往往被管理层或客户给压缩掉，这是不对的。其作用就像战争中的预备队，是非常重要的。

9.3.2 项目成本估算的主要步骤

编制项目成本估算需要进行以下3个主要步骤。
（1）识别并分析成本的构成科目。
该部分的主要工作就是确定完成项目活动所需要的物质资源(人、设备、材料)的种类。制作项目成本构成科目后，会形成“资源需求”和“会计科目表”，说明工作分解结构中各组成部分需要资源的类型和所需的数量。这些资源将通过企业内部分派或采购得到，最终形成项目资源矩阵，与时间相关的项目资源数据表。会计科目表(Chart of Accounts)对项目成本(如人工、日常用品、材料)进行监控的任何编码系统。项目会计科目表通常基于所在组织的会计科目表。项目会计科目表的分类有可能在项目团队以外（财务或会计部门）完成。

（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
根据上面形成的资源需求，考虑项目需要的所有资源的成本。估算可以用货币单位表示，也可用工时、人日、人月等其他单位表示。有时候，同样技能的资源来源不同，其对项目成本的影响也不同。例如,建筑项目队伍需要熟悉当地的建筑法规,这类知识通常可以通过使用当地人而基本不付任何代价来获取。如果当地缺乏具有专门施工技术和经验的人力资源,则需要支付报酬聘请一位咨询人员。估算时还需要考虑通货膨胀以及货币的时间效应等。

（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
计划的最终作用是要优化管理，所以在通过对每一成本科目进行估算而形成的总成本上，应对各种成本进行比例协调，找出可行的低成本的替代方案，尽可能地降低项目估算的总成本。例如原拟租赁设备使用时间较长且可以用于其他项目团队时,可以通过公司固定资产采购并将折旧分摊到多个项目团队来降低本项目团队的成本;非关键岗位上,可以用技能级别较低的人员来替代技能级别较高的人员,从而降低人员成本。这个步骤通常和项目优化结合起来考虑,常见的优化方法有：工期优化、费用优化和资源优化三种。关于工期优化详见本书进度管理部分。资源优化如资源平衡技术等。无论怎样降低项目成本估算值，项目的应急储备和管理储备都不应被裁减。

9.3.3 项目成本估算所采用的技术与工具

（1）专家判断

（2）类比估算
在项目详细信息不足时,例如在项目的早期阶段,就经常使用这种技术来估算成本数值。该方法综合利用历史信息和专家判断。相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。可以针对整个项目或项目中的某个部分,进行类比估算。类比估算可以与其他估算方法联合使用。如果以往项目是本质上而不只是表面上类似,并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识,那么类比估算就最为可靠。

（3）参数估算
参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施工中的平方米),来进行项目工作的成本估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。

（4）自下而上估算
自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
（5）三点估算
预期成本=（最乐观成本+4*最可能成本+最悲观成本）/ 6
（6）储备分析
应急储备、管理储备
（7）质量成本（COQ）
（8）项目管理软件
（9）卖方投标分析
在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。
（10）群体决策技术

9.3.4 项目成本估算的输入、输出

成本估算的输入
（1）成本管理计划
（2）人力资源管理计划
（3）范围基准
（4）项目进度计划
（5）风险登记册
（6）事业环境因素
（7）组织过程资产

成本估算的输出
（1）活动成本估算
活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。成本估算可以是汇总的或详细分列的。成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源，包括(但不限于)直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术，以及一些特殊的成本种类，如融资成本(包括利息）、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。

（2）估算依据
成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何,支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。活动成本估算的支持信息可包括：关于估算依据的文件(如估算是如何编制的)；关于全部假设条件的文件；关于各种已知制约因素的文件；对估算区间的说明(如"100万元+10%”就说明了预期成本的所在区间)；对最终估算的置信水平的说明。

（3）项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括(但不限于)风险登记册。

9.4 项目成本预算
9.4.1 项目成本预算 及作用
成本预算指将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。项目范围说明书提供了汇总预算，但活动或工作包的成本估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。
如果首先得到项目的总体估算，则成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制订基准计划的项目成本管理活动。成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的项目总的估算成本进行分摊。

9.4.2 项目成本预算 的基本概念
1、项目成本预算的特征
（1）计划性：指在项目计划中，尽量精确地将费用分配到WBS的每一个组成部分，从而形成与 WBS 相同的系统结构。
（2）约束性：指预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束。
（3）控制性：指项目预算的实质就是一种控制机制。

2、编制项目成本预算应遵循的原则
（1）项目成本预算要以项目需求为基础。
（2）项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量和进度等目标。
（3）项目成本预算要切实可行。
（4）项目成本预算应当留有弹性。

9.4.3 制订项目成本预算的步骤

如果首先得到项目的总体估算，则制订项目成本预算所必须经过的步骤以下：
（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。
分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。

（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
主要根据资源投入时间段形成成本预算计划。
项目的成本预算为衡量项目绩效情况提供了基准。

9.4.4 项目成本预算的工具与技术
（1）成本汇总
先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。（自下而上）
（2）储备分析
（3）专家判断
（4）历史关系
有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。
（5）资金限制平衡
应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

9.4.5 项目成本预算的输入、输出
项目成本预算的输入
1）成本管理计划
2）范围基准
3）活动成本估算
4）估算依据
5）项目进度计划
6）资源日历
7）风险登记册
8）协议
9）组织过程资产

项目成本预算的 输出：

成本基准（PV之和）（BAC）

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
项目预算和成本基准的各个组成部分，如图9-1所示。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S 曲线，如图9-2所示。
最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。多项目，特别是大项目，可能有多个成本基准(或资源基准)和消耗品生产基准(如每天的混凝土立方米)，来量度项目绩效的不同方面。例如，管理层可要求项目经理分别监控内部成本(人工)和外部成本(合同商和建筑材料)或总的人工小时数。

2）项目资金需求
根据成本基准，确定总资金需求和阶段性(如季度或年度)资金需求。成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。项目资金通常以增量而非连续的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出图 9-2中所示的阶梯状。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准 加 管理储备。在资金需求文件中，也可说明资金来源。

3）项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括(但不限于)：风险登记册；活动成本估算；项目进度计划。

9.5 项目成本控制
9.5.1 项目成本控制主要内容
项目成本控制包括如下内容：
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响；
（2）确保所有变更请求都得到及时处理；
（3）当变更实际发生时，管理这些变更；
（4）确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；
（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
（6）对照资金支出，监督工作绩效；
（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；
（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
为项目成本控制查找正、负偏差的原因，它是整体变更控制的一部分。

9.5.2 项目成本控制所用的工具与技术

1）挣值管理（EVM）

挣值管理（Earned Value Management，EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下3 个关键指标。

（1）计划值（PV）---- 要干的活

计划值（Planned Value，PV）是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段。在某个给定的时间点，计划值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准(PMB)，项目的总计划值又被称为完工预算(BAC)。

绩效测量基准（PMB）Performance Measurement Baseline，是一个用于项目绩效测量的阶段预算计划。

完工预算（BAC），项目的 总计划值

Budget At Completion，预算的总成本（如合同价）预计用于完成项目所花费的总预算。
BAC是基准，没有CCB的批准的话，BAC是一直不变的。作为测量绩效的基准使用！计算BAC时，不需要考虑管理储备。

（2）挣值（EV）---- 干完的活，EV = PV * SPI = PV × 完成百分比%

挣值（Earned Value，EV）是对已完成 工作的测量值，用分配给该工作的 预算来表示。它是已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。EV常用于计算项目的完成百分比。应该为每个WBS组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测EV的增量，以判断当前的状态，又要监测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势。

（3）实际成本（AC）

实际成本（Actual Cost，AC）是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致(例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本)。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。

还需要监测实际绩效 与 基准 之间的偏差。

（1）进度偏差（SV）SV=EV-PV

进度偏差（Schedule Variance，SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，等于挣值(EV)减去计划价值(PV)。进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。由于当项目完工时，全部的计划值都将实现(即成为挣值)，所以进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法（CPM）和风险管理一起使用。进度偏差计算公式：SV=EV-PV。SV > 0 进度超前；SV < 0 进度滞后

（2）成本偏差（CV）CV=EV-AC

成本偏差（Cost Variance，CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值(EV)减去实际成本(AC)，项目结束时的成本偏差，就是完工预算(BAC)与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的CV一般都是不可挽回的。成本偏差计算公式：CV=EV-AC。CV>0 成本节省；CV<0 成本超支
还可以把 SV 和 CV 转化为效率指标，以便把项目的成本和进度绩效与任何其他项目作比较，或在同一项目组合内的各项目之间作比较。可以通过偏差来确定项目状态。

（3）进度绩效指数（SPI）SPI=EV/PV

进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划值之比。它反映了项目团队利用时间的效率。有时与成本绩效指数(CPI)一起使用，以预测最终的完工估算。当SPI大于 1.0 时，说明进度超前；当SPI小于1.0时，则说明进度落后。由于SPI测量的是项目总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟。SPI计算公式：SPI=EV/PV。

（4）成本绩效指数（CPI）CPI=EV/AC ，以上四个都 越大越好

成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的EVM指标，用来测量已完成工作的成本效率。当CPI小于1.0 时，说明成本超支；当CPI大于1.0 时，则说明成本节省。该指标对于判断项目状态很有帮助，并可为预测项目成本和进度的最终结果提供依据。CPI计算公式：CPI=EV/AC。
例如，CPI = 0.91，那么代表项目的每100元人民币投资中只创造相当于91元的价值。

2）预测

随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。

完工估算（EAC），典型：EAC= AC+ETC = AC+（BAC-EV）/CPI = BAC/CPI

完工估算（Estimate At Completion）是完成所有工作所需的预期总成本，在计算EAC时，通常用已完成工作的实际成本AC，加上剩余工作的完工尚需估算(ETC)，即: EAC=AC+ETC。

如果预计剩余工作的CPI与当前的一致，则使用这个公式计算EAC： EAC=BAC/CPI
如果剩余工作将以 计划效率 完成（非典型），则使用： EAC=AC+BAC-EV
如果 原计划不再有效，则使用： EAC=AC+自上而下估算的 ETC
如果 CPI 和 SPI 同时影响剩余工作，则使用： EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI×SPI)]

完工尚需 估算（ETC）

完工尚需估算（Estimate To Complete）剩余工作在当前的估算是多少。（截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算）

项目团队要根据已有的经验，考虑实施ETC工作可能遇到的各种情况。把EVM方法与手工预测EAC方法联合起来使用效果更好。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法，就是一种最普通的EAC预测方法。下面介绍两种最常用的计算ETC的方法。

（1）基于 非典型 的偏差计算 ETC，ETC = BAC-EV

如果当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差时，这种方法被经常使用。ETC等于BAC减去挣值(EV)。计算公式为：ETC= BAC-EV =（BAC-EV）/ 1 。此时：CPI =1

（2）基于 典型 的偏差计算 ETC，ETC =（BAC-EV）/CPI，EAC = BAC/CPI。如CPI 和 SPI 同时影响剩余工作：ETC= (BAC-EV)/(CPI×SPI)

如果当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时，可以采用这种方法。ETC等于BAC减去挣值EV后除以当前成本绩效指数CPI。计算公式为：ETC=（BAC-EV）/CPI，或者 EAC=BAC/CPI。此时：CPI＜1
上述两种方法都可用于任何项目。如果预测的EAC值不在可接受范围内，就是给项目管理团队发出了预警信号。

完工偏差（VAC），VAC = BAC-EAC，大于0表示比预算节约

（Variance At Complete）对预算亏空量或盈余量的一种预测，是完工预算与完工估算之差。项目完工成本的估算差异。VAC=BAC-EAC
正数=在计划成本之内；零=与计划成本持平；负数=超过计划成本

3）完工尚需 绩效指数(TCPI)，TCPI=(BAC-EV) / (BAC-AC) 或 (BAC-EV) / (EAC -AC) ，＜1易完成

完工尚需绩效指数（To-Complete Performance Index，TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的 成本 与 剩余预算 之比。TCPI是指为了实现具体的管理目标(如BAC或EAC)，剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑使用EAC进行TCPI计算。经过批准后，就用EAC取代BAC。基于BAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV) / (BAC-AC) 。

TCPI的概念可用图9-4表示。其计算公式在图的左下角，用剩余工作(BAC减去EV)除以剩余资金(可以是BAC减去AC，或EAC减去AC)。

4）绩效审查

绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。如果采用了EVM，则需要进行以下分析。
（1）偏差分析
在EVM中，偏差分析用以解释成本偏差(CV-EV-AC) 、进度偏差(SV=EV-PV)和完工偏差(VAC-BAC-EAC)的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。对于不使用挣值管理的项目,可开展类似的偏差分析,通过比较计划活动成本和实际活动成本,来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异。可以实施进一步的分析,以判定偏离进度基准的原因和程度,并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。项目成本控制的重要工作包括：判定偏离成本基准的原因和程度,并决定是否需要采取纠正或预防措施。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围（常用百分比表示）将逐步缩小。
（2）趋势分析
趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况,并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，例如 EAC 与 BAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。
（3）挣值绩效
将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。如果不采用EVM，则需要对比分析已完成工作的实际成本与成本基准，以考察成本绩效。

5）项目管理软件
项目管理软件常用于监测 PV、EV 和 AC这三个 EVM 指标，绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。

6）储备分析
在控制成本过程中,可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况,从而判断是否还需要这些储备,或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展,这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情形的成本。或者,如果风险事件没有如预计的那样发生,就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备,为其他项目或运营腾出资源。在项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。

9.5.3 项目成本控制的输入、输出

成本控制的输入
（1）项目管理计划
（2）项目资金需求
（3）工作绩效数据
（4）组织过程资产

成本控制的输出
（1）工作绩效信息
（2）成本预测
（3）变更请求
（4）项目管理计划更新
（5）项目文件更新
（6）组织过程资产更新文章来源地址https://www.toymoban.com/news/detail-430032.html

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