PMP/高项 03-项目进度管理

项目进度管理

概念

项目进度管理（Schedule Management)

项目进度管理又叫项目工期管理（Duration Management)或项目的时间管理(Time Management)
是一种为管理项目按时完成项目所需的各个过程

进度管理过程

规划进度管理
定义活动
排列活动顺序
估算活动资源（移动到了资源管理）
估算活动持续时间
制定进度计划
控制进度

进度管理内容

时间

在项目的所有资源中，时间是个具有特殊意义的资源。时间对于项目管理的意义体现在两点上：

• 每个项目都必将面临一个无法回避的最终交付日期，构成了项目的三大约束之一。
• 所有的管理活动都不可避免地围绕着时间坐标进行，为项目提供了一个重要的量化指标和尺度。

进度模型

进度模型是项目活动执行计划的一种表示形式，其中包含持续时间、依赖关系和其他规划信息，用以生成项目进度计划及其他进度资料

进度规划方法

进度管理计划中规定项目时间管理的各过程及其工具与技术，进度规划方法中，规定进度编制工具的框架和算法，以便创建进度模型
常见方法

• 关键路径法
• 关键链法

在某些项目（特别是小项目）中，定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间及制定进度计划等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。

注意这7个过程之间的逻辑关系、和其他知识领域的关系（成本管理、人力资源管理等）

一、规划进度管理

• 是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
• 本过程的主要作用是，为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向。
  
  
• 进度管理计划是项目管理计划的组成部分。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。

• 经批准的最终进度计划作为基准用于控制进度过程

输入

项目管理计划

用于制定进度管理计划的信息包括

• 范围基准：包括项目范围说明书和WBS细节，可用于定义活动、持续时间估算和进度管理；
• 其他信息：可依据项目管理计划中的其他信息制定进度计划，例如，与规划进度相关的成本、风险和沟通决策。

项目章程

章程中规定的总体里程碑进度计划和项目审批要求，都会影响项目的进度管理

事业环境因素

能影响进度管理的组织文化和结构；
可能影响进度规划的资源可用性和技能；
提供进度规划工具的项目管理软件，有利于设计管理进度的多种方案；
发布的商业信息（如资源生产率），通常来自各种商业数据库；
组织中的工作授权系统。

组织过程资产

可用的监督和报告工具；
历史信息；
进度控制工具；
现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和指南；模板；
项目收尾指南；
变更控制程序；
风险控制程序，包括风险类别、概率定义与影响，以及概率和影响矩阵。

工具和技术

专家判断

基于历史信息，专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。

分析技术

包括但不限于

滚动式规划
提前量和滞后量
备选方案分析
进度绩效审查方法

会议

举行规划会议来制定进度管理计划

输出

进度管理计划

是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。内容：

• 项目进度模型制定：
  需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具
• 准确度
  需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量
• 计量单位
  需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周数；用于计量数量的米、升、吨、千米或立方
• 组织程序链接
  工作分解结构为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性
• 项目进度模型维护
  需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展
• 控制临界值
  可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。
• 绩效测量规则
  需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则
• 报告格式
  需要规定各种进度报告的格式和编制频率
  -过程描述
  对每个进度管理过程进行书面描述

可以是正式或非正式、详细或概括的，视项目需要而定。

二、定义活动

• 定义活动：是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
• 主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
  
  

创建WBS过程已经识别出WBS中最低层的可交付成果，即工作包，而工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”，代表着为完成工作包所需的工作投入。
通过对项目工作分解结构的进一步分析和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动，其内涵是什么

输入

进度管理计划

规定了管理工作所需的详细程度

范围基准

被批准的详细的项目范围说明书和其相关的WBS以及WBS词典是项目的范围基准。

事业环境因素

组织过程资产

工具和技术

分解

定义活动的工具和技术
工作包分解成活动->易于管理
WBS和WBS词典是最终依据、团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果

（1）工作结构分解法
依据WBS通过进一步分解和细化将项目的工作包分解成具体活动的一种结构化层次化的活动分解方法。
（2）项目活动分解平台法
也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。

滚动式规划

一种迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。远期工作或信息暂时不足的可交付成果，可暂时不分解，等信息充分后继续分解。（近细远粗，近多远少）

专家判断

在制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度计划方面具有经验和技能的项 目团队成员或其他专家，可以为定义活动提供专业知识。
借助他人的力量，团队协作

输出

活动清单

活动清单包含项目所需的进度活动。对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。

活动属性

是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述。如活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。

里程碑清单

是项目中的重要时点或事件。列出所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件。

里程碑

里程碑
里程碑通常指WBS中某个阶段的概括性任务，类似于大纲的分目录。或者是以具有特殊意义的事件为标志的时间点，这类里程碑可以任意设定。

里程碑的意义：
确立阶段性目标，化远景为近景，便于考察业绩；
制定阶段性指标，积小胜为大胜，利于鼓舞士气；
分解阶段性预算，变黑箱为明帐，加强成本控制；
划分阶段性期限，截大限为小限，分散拖期风险。

变更申请

项目管理计划更新

三、排列活动顺序

• 排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。
• 本过程的主要作用是，定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
• 本过程需要在整个项目期间开展
  
  

输入

项目管理计划

• 进度管理计划
  规定了用于项目的进度规划方法和工具，对活动排序具有指导作用
• 项目范围说明书
  项目范围说明书中包含产品范围描述，而产品范围描述中又包含可能影响活动排序的产品特征
  项目范围说明书中的其他信息也可能影响活动排序，如项目可交付成果、项目制约因素和假设条件

项目文件

• 活动清单
  活动清单列出了项目所需的、待排序的全部进度活动。这些活动的依赖关系和其他制约因素会对活动排序产生影响
• 活动属性
  活动属性中可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前紧后关系
• 里程碑清单
  里程碑清单中可能已经列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的方式
• 假设日志

事业环境因素

政府或行业标准；
项目管理信息系统（PMIS）；
进度规划工具；
公司的工作授权系统

组织过程资产

能够影响排列活动顺序过程的组织过程资产包括（但不限于）：公司知识库中有助于确定进度规划方法论的项目档案，现有的、正式或非正式的、与活动规划有关的政策、程序和指南（如用于确定逻辑关系的进度规划方法论），以及有助于加快项目活动网络图编制的各种模板。模板中也会包括有助于活动排序的，与活动属性有关的信息

工具与技术

• 紧前关系绘图法：PDM/ADM
  前导图法(Precedence Diagramming Method-PDM) 也称单代号网络图法(Activity-On-Node AON)，用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。最常用的进度网络图绘制方法。
  
  

• 四种依赖关系或逻辑关系
  • 完成到开始（FS）。只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。
    例如，只有比赛（紧前活动）结束，颁奖典礼（紧后活动）才能开始。
  • 完成到完成（FF）。只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。
    例如，只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
  • 开始到开始（SS）。只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。
    例如，开始地基浇灌之后，才能开始混凝土的找平
  • 开始到完成（SF）。只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。
    例如，只有第二位保安人员开始值班（紧前活动），第一位保安人员才能结束值班（紧后活动）
    

• 箭线图法ADM
  箭线图法 (Arrow Diagramming Method- ADM)也叫双代号网络图法(Activity on Arc-AOA)，活动用箭线表示，节点或者圆圈表示活动的开始或结束点；
  

• 箭线
  1、在双代号网络图中，一条箭线表示一个活动。
  2、活动要占用一定时间，凡是占用一定时间的过程都作为活动对待。
  3、箭线长短不反映时间，形状任意，不得中断。
  4、方向表示活动进行方向，箭尾表示活动开始，箭头表示活动结束。活动名称注在箭线上方，持续时间注在箭线下方。
  

• 虚活动
  虚活动：带箭头的虚线，称为虚箭线，代表一个虚活动，工程实际中不存在，没有活动名称，不占用时间，不消耗资源，主要作用是在网络图中解决活动之间的连接关系问题。

  • 虚箭线在不同工程项目的工序之间互相有联系时的应用
  • 在不同工程项目之间，施工过程中有某些工序间有联系时，也可引用虚箭线来表示它们的相互关系

• 节点
  1、节点是网络图中两道活动之间的交接之点，用圆圈表示。表示前一道活动的结束，同时表示后一道活动的开始。
  2、箭线尾部的节点称箭尾结点（开始节点或紧前事件），箭线头部的节点称箭头节点（结束节点或紧后事件）。

  • 虚线表示虚活动

• 节点编号
  1、为使网络便于检查和计算，所有节点均有编号，一条箭线前后两个节点的号码就是该箭线所表示的活动的代号。一道活动用两个号码表示，所以称为双代号网络图。
  2、在编号时，箭尾节点的号码应小于箭头节点的号码，即　i<j

提前量和滞后量

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量

提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系

确定依赖关系

依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的.四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系

• 强制性依赖关系：强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制有关，又称硬逻辑关系或硬依赖关系
  决定于合同要求或工作性质
• 选择性依赖关系：基于具体应用领域的最佳实践或项目的某种特殊性 。又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。快速跟进
• 外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系，不在项目团队的控制范围内
• 内部依赖关系：内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中

输出

活动相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目个活动相互关系的项目网络图以及活动的详细关系列表。

项目进度网络图

是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。有关项目各项活动和它们之间逻辑关系安排的示意

项目进度网络图应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法。在文字描述中，还应该对任何异常的活动序列做详细说明

项目文件更新

活动清单；
活动属性；
里程碑清单；
风险登记册。

四、估算活动持续时间

• 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
• 本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。
• 影响活动持续时间的主要因素：
  • 投入活动中的资源数量，资源获得的难易程度
  • 不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）
  • 突发事件和其他识别出的风险
  • 工作时间的有效性（效率）
  • 相关的法律法规限制

输入

项目管理计划

进度管理计划-规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度，以及其他标准，如项目更新周期

项目文件

• 活动清单
  活动清单中定义了需要资源的活动。
• 活动属性
  活动属性为估算每项活动所需的资源提供了主要输入
• 资源日历
  资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历
  资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用、可用多久。可以在活动或项目层面建立资源日历
• 风险登记册
  风险事件可能影响资源的可用性及对资源的选择。从规划风险应对过程得到的项目文件更新，其中包含对风险登记册的更新
• 活动成本估算
  资源的成本可能影响对资源的选择

事业环境因素

能够影响估算活动资源过程的事业环境因素包括（但不限于）资源所在位置、可用性和技能水平

组织过程资产

关于人员配备的政策和程序；
关于租用、购买用品和设备的政策与程序；
关于以往项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息。

工具和技术

专家判断法

借助一些具有专长和特殊经验的人员的知识和经验估算项目工作所需的工时。

类比估算法

顾名思义，参考别人或前人相同或相似的经验做出判断。
利用过去相似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性），估算未来项目的同类参数或指标。项目信息不足时，使用类比估算技术估算项目持续时间。

项目早期阶段， 详细信息不足时
综合利用历史信息和专家判断。

优点–成本低，速度快；
缺点–准确性差；

• 可靠关键点：
  –本质相似，不是表面相似；
  –估算团队成员很专业；

参数估算法

根据经验值设置标准单位参数，然后用单位参数乘上工作量，求出整个活动的持续时间。统计推导，由自变量推导因变量（不同类参数之间的推演）

基于历史数据和项目参数
单价、单位时间的工作量等；
准确性：取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性；
适用于： 参数模型 / 重复性工作；

三点估算法

这个概念起源于计划评审技术（PERT）。PERT 使用3 种估算值来界定活动持续时间的近似区间，是项目管理中最经常使用的方法。是一种非确定型网络分析方法，适用于不可预知因素较多的、从未做过的新项目和复杂项目

三种时间估计值——对活动时间t做出to 、tm 、tp 三个估计值。其理论依据是将t视为一个连续型的随机变量

• 乐观时间（optimistic time， to）
• 最可能时间（most likely time，tm ）
• 悲观时间（pessimistic time，tp）

假定三个估计均服从概率分布，由每项活动的三个时间估计可以为每项活动计算一个期望工期（te）和方差σ2 。

群决策技术

头脑风暴法和德尔菲法、名义小组等。

头脑风暴：面对面、快速（不客观）
德尔菲：匿名背靠背、客观（太慢）

储备分析

指的是在项目活动工期中加上一部分储备时间或缓冲时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。储备时间可取为活动所需时间的某个百分比。

考虑风险和不确定性；渐进明细，可以改变

• 应急储备：基准中（已知-未知风险）
• 管理储备：不在基准中（未知-未知风险）

输出

活动持续时间估算

• 项目活动工期的估算
• 项目活动工期可能变化范围的评估
• 项目工期估算的支持细节
  包括项目工期估算中所使用的各种约束条件、假设
  前提条件和参照的各项项目历史信息，以及项目活动清
  单与项目资源需求数量和质量等方面的资料和文件。

项目文件更新

• 活动属性
• 为估算活动持续时间而制定的假设条件，如技能水平、可用性，以及估算依据

五、制定进度计划

• 制定进度计划：制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
• 制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。
• 本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
  
  

输入

项目管理计划

• 进度管理计划
  进度管理计划-用于制定进度计划的进度规划方法和工具，以及推算进度计划的方法

项目文件

• 项目范围说明书
  包含了会影响项目进度计划制定的假设条件和制约因素
• 活动清单
  活动清单明确了需要在进度模型中包含的活动
• 活动属性
  活动属性提供了创建进度模型所需的细节信息
• 项目进度网络图
  项目进度网络图中包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系
• 活动资源需求
  活动资源需求明确了每个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型
• 资源日历
  资源日历规定了在项目期间的资源可用性
• 活动持续时间估算
  活动持续时间估算是完成各活动所需的工作时段数，用于进度计划的推算
• 风险登记册
  风险登记册中的所有已识别风险的详细信息及特征，会影响进度模型
• 项目人员分派
  项目人员分派明确了分配到每个活动的资源
• 资源分解结构
  资源分解结构提供的详细信息，有助于开展资源分析和情况报告。

事业环境因素

标准；
沟通渠道；
用以创建进度模型的进度规划工具。

组织过程资产

能够影响制定进度计划过程的组织过程资产包括（但不限于）：进度规划方法论和项目日历。

工具和技术

进度网络分析

• 进度网络分析是创建项目进度模型的一种技术。它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成日期。
• 某些网络路径可能含有路径汇聚或分支点，在进行进度压缩分析或其他分析时应该加以识别和利用

• 关键路径法CPM（Critical Path Method）
  是在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法（不考虑任何资源限制）
  
• 关键路径：是指网络图中时间累计最长的路径，它的长度就是项目的总工期。关键路径上的活动称为关键活动，关键路径的节点称为关键节点
• 寻找关键路径时，必须首先绘制网络图（WBS——活动清单——排序），估计每一项活动的历时，然后确定关键路径。
• 是一种常用的数学分析技术,它可以确定项目各项活动最早、最晚的开始时间和完成时间

（1）最早开始时间（Earliest Start Time,ES）是指某项活动能够开始的最早时间，它可以在项目的预计开始时间和所有紧前活动的工期估算基础上计算出来；
（2）最早结束时间（Earliest Finish Time,EF）是指某一活动能够完成的最早时间，它可以在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的工期估算计算出来，即：
EF=ES+工期估计
（3）最迟开始时间（Latest Start Time,LS）是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间，它可以用这项活动最迟结束时间减去它的工期估算计算出来，即： LS=LF-工期估计
（4）最迟结束时间（Latest Finish Time,LF）是指为了使项目在要求完成时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间，它可以在项目的要求完工时间和各项紧随活动工期的基础上计算出来。

• 最晚开始时间(LS)和最晚完成时间 (LF)般采用逆推法(Backward Pass)来计算，及按照逆向时间顺序来计算活动的最晚开始时间和最晚完成时间。逆推法计算LS和LF遵循以下三个规则:
  规则一:LS=LF-该活动的 (预计) 历时
  规则二:如果一项活动只有一个紧后活动，那么其LF=其紧后活动LS。
  规则三:如果一项活动有多个紧后活动，那么其LF=其紧后活动LS中最小的一个(所有的紧
  后活动开始之前结束)

（1）ES=max {紧前工作的EF}
EF=ES+工作延续时间t
（2）LF=min {紧后工作的LS}
LS=LF-工作延续时间t 其中，令LF(n)=EF(n)
（3）总时差TF——浮动时间
总时差是指在不影响整个项目最早完成时间的前提下，一项工作的完工期可以拖延的时间。计算公式为：
TF=LF-EF
TF=LS-ES
（4）自由时差FF——自由时间
自由时差是指在不影响紧后工作的最早开始时间的前提下，一项工作的完工期可以拖延的时间。
计算公式为：
FF=min{ES（紧后工作）}-EF
（5）确定关键路径
总时差最小的工作为关键工作，由关键工作构成的路径为关键路径。

• 关键链法CCM（Critical Chain Method）
  关键链法的理论依据是帕金森定律，关键链法是资源约束性的进度网络分析工具，应用关键链法可以有效解决帕金森定律描述的工作被拖延的情况。关键路径法花费的时间更长，而且没有缓冲。关键链法，每一个活动的持续时间都很激进，但是在关键链的末端留有缓冲。
  关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。在确定了关键路径之后，再考虑资源的可用性，制定出资源约束型进度计划——该进度计划中的关键路径常与原先的不同。资源约束型关键路径就是关键链。关键链法在网络图中增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。关键链方法不关注网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。
  关键链法使用更激进的估算，但是可以通过使用缓冲来保证网络进度。资源负载的进度计划显示在整个项目中最长的路径作为关键链（而不是关键路径）。关键链法通过在关键链的末端放置缓冲以保证进度。对于关键链的接驳路径，接驳缓冲用于对关键链没有负面影响的接驳链。因为在估算持续时间时使用了更多的激进的估算，所以缓冲可以保证项目的进度。
  在使用关键链法的时候也有一些其他的假设。所有的资源在他们的任务上都是全职工作。他们没有做其他的项目，而是仅仅工作在这个项目上。在项目中资源被认为是一个瓶颈，所以所有工作量都是利用这些资源。“利用”意味着在项目中充分使用他们，并且确保没有其他的工作干扰他们。
  使用关键链法，不需要填写持续时间的估算值，或者给出一个保守的数字。估算的持续时间应该有50%的可信度。这就意味着活动有50%的可能性能够按时完成，也有50%的可能性不能按时完成。这里的缓冲更多地是为了应对激进估算而产生的风险。关键链主要关注优化资源以使项目更快完成。
  资源约束型关键路径就是关键链，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性。这种方法建立在关键路径法之上。（考虑资源对关键路径的影响）。
  ①放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。
  ②放置在非关键链与关键链的接合点为接驳缓冲，保护关键链不受非关键链延误的影响。
  

资源优化

资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源。

• 资源平衡。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变。而可以用浮动时间平衡资源。因此，在项目进度计划期间，关键路径可能发生变化。
• 资源平滑。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

资源平衡会改变关键路径，资源平滑不改变关键路径

数据分析

提前量和滞后量

提前量和滞后量是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动；而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。

进度压缩

指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度目标。

①赶工：
通过增加资源，以最小的成本代价增加来压缩进度工期的一种技术（给钱的加班）
可能导致风险和/或成本的增加
②快速跟进：
将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。
快速跟进可能造成返工和风险增加。

计划评审技术（PERT）Program Evaluation and Review Technique

计划评审技术 (PERT)是一种项目管理规划工具，用于计算实际完成项目所需的时间。PERT图 (PERT chart)用于计划项目中的任务，使得更加容易的安排和协调团队成员。计划评审技术将项目中的整个活动分解为单个任务以达到分析的目的

项目管理信息系统

自动化的进度计划编制工具包括进度模型，它用活动清单、网络图、资源需求和活动持续时间等作为输入，使用进度网络分析技术，自动生成开始和结束日期，从而可加快进度计划的编制过程。进度计划编制工具可与其他项目管理软件以及手工方法联合使用。

敏捷或适应型发布规划

输出

进度基准

进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。标明基准开始日期和基准完成日期

项目进度计划

项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。

里程碑图：仅标示主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期
横道图：横道表示活动，活动的开始、结束日期和预期持续时间?易懂，向管理层汇报
项目进度网络图：列明活动日期，项目的网络逻辑，项目关键路径上的进度活动。通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”；项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，有时称为“逻辑横道图”；项目进度网络图的另一种呈现形式是“时标逻辑图”，其中包含时间刻度和表示活动持续时间的横条，以及活动之间的逻辑关系。

（1）里程碑进度计划，也叫里程碑图；
（2）概括性进度计划，也叫横道图；
（3）详细进度计划，也叫项目进度网络图

项目进度计划审核

• 工期计划分析
  
• 期限刚性计划
  
• 资源刚性计划
  

进度数据

用以描述和控制进度计划的信息集合。包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素

• 按时段计列的资源需求，往往以资源直方图表示；
• 备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划、经资源平衡或未经资源平衡
  的进度计划、有强制日期或无强制日期的进度计划；
• 进度应急储备。

进度数据还可包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等

项目日历

在项目日历中规定可以开展进度活动的工作日和工作班次

一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划，因为有些活动需要不同的工作时段。可能需要对项目日历进行更新。

变更请求

项目管理计划(更新)

进度基准
进度管理计划

项目文件

活动资源需求
活动属性
日历
风险登记册

控制进度

• 控制进度
  是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。
• 主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。
• 控制进度需要
  判断项目进度的当前状态；
  对引起进度变更的因素施加影响；
  确定项目进度是否已经发生变更；
  在变更实际发生时对其进行管理。
  
  

输入

项目管理计划

包含进度管理计划和进度基准，它描述了应该如何管理和控制项目进度

项目文件

• 项目进度计划
  用符号标明截至数据日期的更新情况、已经完成的活动和已经开始的活动
• 项目日历
• 进度数据：在控制进度过程中需要对进度数据进行审查和更新

工作绩效数据

包括活动开始、进展如完成情况

组织过程资产

• 现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和指南；
• 进度控制工具；
• 可用的监督和报告方法。

工具和技术

数据分析（绩效审查）

绩效审查是指测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比及当前工作的剩余持续时间。

• 趋势分析。
  趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解当前绩效，并与未来的目标绩效（表示为完工日期）进行对比
• 关键路径法
  通过比较关键路径的进展情况来确定进度状态。关键路径上的差异将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险。
• 关键链法
  比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间（为保证按期交付），有助于确定进度状态。是否需要采取纠正措施，取决于所需缓冲与剩余缓冲之间的差值大小
• 挣值管理。
  采用进度绩效测量指标，如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI），评价偏离初始进度基准的程度。总浮动时间和最早结束时间偏差也是评价项目时间绩效的基本指标。进度控制的重要工作包括：分析偏离进度基准的原因与程度，评估这些偏差对未来工作的影响，确定是否需要采取纠正或预防措施

项目管理信息系统

可借助项目管理软件，对照进度计划，跟踪项目执行的实际日期，报告与进度基准相比的差异和进展，并预测各种变更对项目进度模型的影响

资源优化

资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和活动所需资源进行进度规划

提前量和滞后量

在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的活动赶上计划

进度压缩

采用进度压缩技术使进度落后的活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。

输出

工作绩效信息

针对 WBS 组件，特别是工作包和控制账户，计算出进度偏差（SV）与进度绩效指数（SPI），并记录在案，传达给干系人

进度预测

进度预测是根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计

变更请求

通过分析进度偏差，审查进展报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况，可能会对进度基准、范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求文章来源地址https://www.toymoban.com/news/detail-431406.html

项目管理计划(更新)

• 进度基准。
  在项目范围、活动资源或活动持续时间等方面的变更获得批准后，可能需要对进度基准做相应变更。另外，因采用进度压缩技术造成变更时，也可能需要更新进度基准
• 进度管理计划。
  可能需要更新进度管理计划，以反映进度管理方法的变更
• 成本基准。
  可能需要更新成本基准，以反映批准的变更请求或因进度压缩技术导致的成本变更。

项目文件(更新)

• 进度数据。
  可能需要重新绘制项目进度网络图，以反映经批准的剩余持续时间和经批准的进度计划修改。有时，项目进度延误非常严重，以至于必须重新预测开始与完成日期，编制新的目标进度计划，才能为指导工作、测量绩效和度量进展提供现实的数据。
• 项目进度计划。
  把更新后的进度数据代入进度模型，生成更新后的项目进度计划，以反映进度变更并有效管理项目
• 风险登记册。
  采用进度压缩技术可能导致风险，也就可能需要更新风险登记册及其中的风险应对计划。

进度拖延原因分析及措施

• (1)进度拖延原因分析
  工期及相关计划的失误
  边界条件的变化
  管理过程中的失误
• (2)解决进度拖延的措施
  增加资源投入,如劳动力、材料和设备
  重新分配资源（如将辅助人员投入到生产中）
  减少工作范围
  改善工器具及设备，提高劳动生产率
  将部分任务转移（如分包）
  将前后顺序的工作改为平行工作
  将相关工作合并（特别是在关键路线上按
  先后顺序实施的工作合并）

到了这里，关于PMP/高项 03-项目进度管理的文章就介绍完了。如果您还想了解更多内容，请在右上角搜索TOY模板网以前的文章或继续浏览下面的相关文章，希望大家以后多多支持TOY模板网！