【五一创作】系统集成项目管理工程师-【11 人力资源】

持续更新。。。。。。。。。。。。。。。

11.1 项目人力资源管理的定义及有关概念

11.1.1 项日人力资源管理及其过程的定义

人力资源管理过程【掌握】

1 、编制项目人力资源管理计划：确定与识别项目角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中包括项目人员配备管理计划。(考过 )
2、项目团队组建：通过调配、招聘等方式得到项目需要的人力资源。
3、项目团队建设：培养提高团队个人技能，改进团队协作，提高团队整体水平以提升项目绩效。
4、项目团队管理：跟踪团队成员个人绩效和团队绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。

11.1.2 人力资源管理相关概念

1、组织结构图:组织结构图用图形表示项目汇报关系。最常用的有层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述等三种

2、任务分配矩阵或称责任分配矩阵(RAM):用来表示需要完成的工作由哪个团队成员负责的知阵，或需要完成的工作与哪个团队成员有关的矩阵。

1、动机：促使人从事某种活动的念头，是促使人做某种活动的一种心理驱动。
2、组织结构图：组织结构图以图形表示项目汇报关系。最常用的有层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述等三种。
3、责任：把该做的工作做好就是一个员工的责任。
4、任务分配矩阵或称责任分配矩阵RAM: 来表示需要完成的工作由哪个团队成员负责的矩阵，或需要完成的工作与哪个团队成员有关的矩阵。是最直观的方法 (常考 )
5、专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。
6、员工绩效：员工绩效是指公司的雇员工作的成绩和效果。

11.2 编制项目人力资源管理计划

编制项目人力资源管理计划过程总是结构会对项目的沟通需求产生重要影响
因为项目组织

11.2.1制定人力资源管理计划的技术和工具（重点掌握）

（1）层次结构图：使用的地方有：工作分解结构图WBS、组织分解结构图OBS、资源分解结构图（RBS,resolution breakdown structure）。
工作分解结构图WBS,将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS
组织分解结构图OBS,根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。 把项目的活动和工作包列在负责的部门下面。
资源分解结构图RBS:用来分解项目中各种类型的资源。
区别和联系：OBS和WBS类似，区别在于OSB不是按照项目交付成果的分解而组织的，而是按照组织所设置的部门、单位和团而组织的。

11.2.2 编制项目人力资源计划的输入

(1)项目管理计划(各子计划互为输入输出)
(2)活动资源需求:通过估计项目各个活动使用的资源来决定整个项目所需的人力资源，可以确定所需的人员数量、专业和技能水平，对项目成员的数量及其能力的初步估计可以在项目人力资源计划 编制过程中再逐步细化。
(3)事业环境因素
(4)组织过程资产

11.2.3 编制项目人力资源计划的输出: 项人力资源管理计划

项目的人力资源管理计划是项目整体管理计划的一个分计划，为项目应该使用什么样的人员、如何配备、如何管理、如何控制、最终又如何释放人力资源提供了指南。人力资源管理计划及其后续修订，也是制定新版项目管理计划过程的输入。

人力资源管理计划应该包括但不限于如下内容:

1. 角色和职责的分配
2. 项目的组织结构图
3. 人员配备管理计划
   人员配备管理计划是项目人力资源管理计划的一部分，描述的是何时、以何种方式他们需要在项目中工作多久以及怎样满足人力资源需求。根据项目的需要，它可以是正式的或者非正式的，既可以是非常详细的，也可以是比较概略的。为了指导正在进行的团队成员招聘和团队建设活动，人员配备管理计划随着项目的持续进行而经常更新。人员配备管理计划中的信息随着项目应用领域和规模的不同而不同，
   但是应该包括如下基本内容。
   (1) 人员招募
   (2) 资源日历 (2020（下） 考过 )
   表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历。
   人员配备管理计划说明了项目团队成员(个人或者集体)的时间安排，以及相关的招募活动何时开始说明人力资源时间表的一种工具是人力资源柱状图。在项目进行的过程中，这种柱状图表示出个人、部门或者团队在每周或者每月需要工作的小时数。
   人力资源柱状图的竖轴表示某个资源的每周工作的小时数。
   横轴表示该资源的日历，图中可以加入一条水平线代表某种资源的使用上限(可以用小时数表示)。超出最大可支配时间的坚条表明需要对该资源进行平衡，如增加更多的资源或者将进度拉长。图 11-3 是一个网络工程师人力资源柱状图的例子。
   
   (3) 人员遣散计划
   (4) 培训需求
   (5) 表和奖励
   (6) 遵守的规定
   (7 )安全性

11.3 项目团队组织建设

11.3.1 组建项目团队

1、输入:

(1)项目人力资源管理计划
(2)事业环境因素
(3)组织过程资产

2 、工具和技术

1 事先分派

在某些情况下，可以预先将人员分派到项目中。这些情况常常是:由于竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作，或者该项目取决于特定人员的专业技能。

2 谈判

人员分派在多数项目中必须通过谈判协商进行。例如项目管理团队可能需要与以下人员协商。
a.负有相应职责的部门经理。目的是确保所需的员工可以在需要的时间到岗并且一直工作到他们的任务完成。
b. 项目执行组织中的其他项目管理团队。目的是适当分配稀缺或特殊的人力资源多个项目都需要这些稀缺的人力资源。
如同组织中关系学的重要性一样，管理团队影响他人的能力在人员分配协商中起着十分重要的作用。例如，一个部门经理在决定把一位各项目都抢着要的出色人才分派给哪个项目时，除考虑项目的重要紧急程度外，也会权衡从项目中能得到哪些回报。3外部组织、卖方、供应商、承包商等。项目经理通过协商谈判获取合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。
在人员分派谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要，如同在组织中的政治能力一样重要。例如，职能经理在决定把杰出人才分派给哪个项目时，将会权衡各竞争项目的优势和知名度。

3 招募( 掌握)

当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要从外部获得必要的服务包括聘用或分包。

4 虚拟团队( 掌握)

虚拟团队为团队成员的招募提供了新的途径。通过虚拟团队的形式，我们可以:
1在公司内部建立一个由不同地区员工组成的团队。
2为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地。
3把在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同工作
4由不同班组( 早班、中班和夜班)员工组成一个虚拟团队。
5把行动不便或残疾的员工纳入团队。
6可以实施那些原本因为差旅费用过高而被忽略的项目.

虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、采用通信技术也要花费成本等.

在建立一个虚拟团队时，制订一个可行的沟通计划就显得更加重要。(2017-2019-2022 考过)

(5)多维决策分析( 掌握)

在组建项目团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。通过多维决策分析，制定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予每种因素不同的权重。

3. 输出

(1)项目人员分配表:当适当的人选被分配到项目中并为之工作时，项目人员配置就完成了
(2)资源日历
(3)可能做出的项目管理计划更新

11.3.2 项目团队建设 常考

不管目前团队处于什么阶段，新增加人或减少人，都是从形成阶段重新开始。另外，这几个阶段可以跳着来，不是必须严格的按顺序进行。(多次考过)

1、项目团队建设的目标包括但不限于如下目标

(1)提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。
(2)提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作。(3)创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交又培训和切磋以共享经验和知识。

2、成功的项目团队的特点 考

(1)团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献
(2)团队的组织结构清晰，岗位明确。
(3)有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
(4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明
(5)共同制订并遵守的组织纪律。
(6)协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。

3、一般项目团队建设的五个阶段 考

(1)形成阶段:一个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待。
(2)震荡阶段:团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
(3)规范阶段:经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的
认可。
(4)发挥阶段:随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如"我们那个组”"我们部门"等，并会努力捍卫团队声誉。
(5)结束阶段:随着项目的结束，团队也被遣散了。不管目前团队处于什么阶段，新增加一个人或减少一个人，都是从形成阶段重新开始。

4、输入:

(1) 项目人力资源管理计划
(2) 项目人员分派表
(3) 资源日历

5、工具和技术

(1)人际关系技能
(2)培训
(3)团队建设活动:团队建设活动包括专门的活动和个人行动，首要目的是提高团队绩效。团队建设可以有多种形式，如日常的评审会议中 5 分钟的议事日程、为了增进关键性项目的相关人员之间的人际 关系而设计的专业的
团队拓展训练等。
(4)基本规则:用基本规则对项目团队成员的行为做出明确规定，规定哪些行为是可接受的，哪些是不可接受的越早建立清晰的规则，就越能减少误解、提高工作效率。
(5)集中办公:集中办是指将所有或者几乎所有重要的项目团队成员安排在同一个工作地点，以增进他们作为个团队工作的能力。
(6)认可与奖励
(7)人事测评工具:人事评测工具，能让项目经理和项目团队了解团队成员的优势和劣势。有各种可用的工具，如态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论。这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通

6、输出

(1)团队绩效评估
(2)事业环境因素更新

11.4 项目团队管理

11.4.1 项目团队管理的含义和内容

11.4.2 项目团队管理的方法

可以通过如下的工具与技术，实现对项目团队的管理。
1、观和交谈

观察和交谈用于随时了解团队成员的工作情况和思想状态。项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果?让项目成员感到骄傲的成就有哪些?以及人际关系问题等。
如果是虚拟团队，这要求项目管理团队进行更加积极主动的、经常性的沟通，不管是面对面还是以其他合适的方式。

2、项效评估

在项目实施期间进行绩效评估的目的是澄清角色、责任，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题，制订个人的培训和训练计划，为将来一段时间制定具体目标。
正式和非正式的项目绩效评估依赖于项目的持续时间、复杂程度、组织政策、劳动合同的要求，以及定期沟通的数量和质量。项目成员需要从其主管那里得到反馈。评估信息的收集也可以采用 360 度反馈的方法，从那些和项目成员交往的人那里得到相关的评估信息。360 度的意思是绩效信息的收集可以来自多个渠道、多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事。

3、冲突管理

在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践(如沟通规划和角色定义)，可以减少冲突的数量，见 11.4.3 介绍。

4、人际关系技能

项目经理应该综合运用技术、人际技能来分析形势，并与团队成员有效互动。恰当地使用人际关系技能，可充分发挥全体团队成员的优势。
项目经理最常用的人际关系技能包括领导力、影响力和有效决策 (多次考过)
详细介绍见本章最后的“延伸阅读”里的有关内容。

11.4.3 冲突管理

1 认识冲突

2. 冲突的根源还有如下因素 (考过)

(1) 项目的高压环境。
(2) 责任模糊。
(3) 存在多个上级。
(4) 新科技的使用。

3. 关于冲突的解决(多次考过)

冲突管理的6种方法

(1) 问题解决:问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。
(2) 合作: 集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案
(3) 强制 : 强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点
(4) 妥协:妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做些让步的冲突解决方法。
(5) 求同存异:求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
(6) 撤退: 撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退

11.4.4 项目团队管理的输入、输出

1、输入

(1)项目人力资源管理计划
(2) 项目人员分派表
(3)团队绩效评估
(4)问题日志
(5)绩效报告
(6)组织文化和组织过程资产

2、输出

(1)变更请求
(2)已更新的项目管理计划
(3)项目文件更新
(4)事业环境因素更新
(5)已更新的组织过程资产

延伸阅读: 现代激励理论及项目经理所需具备的影响力

1、激励理论(多次考过)

所谓激励，就是如何发挥员工的工作积极性的方法。典型的激励理论有马斯洛需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论

1马斯要层次论
著名的心理学家亚伯拉罕·马斯洛 (Abraham Maslow)在1943年就首先提出了他的需要层次理论并以此闻名。他认为人类行为有着最独特的性质:爱、自尊、归属感、自我表现以及创造力，从而人类能够自已掌握自己的命运。
马斯洛建立了一个需要层次理论，图 11-4 就是该层次理论的基本结构，是一个5层的金字塔结构。

该理论以金字塔结构的形式表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激，在不同的层次满足不同的需要，才能达到激励的作用。
(1)生理需要:对衣食住行等需要都是生理需要，这类需要的级别最低，人们在转向较高层次的需要之前，总是尽力满足这类需要。
(2)安全需要:安全需要包括对人身安全生活定、不致失业以及免痛苦、威胁或疾病等的需要。和生理需要一样，在安全需要没有得到满足之前，人们一般不追求更高层的需要。
(3)社会交的需要:社会交(交)要对、爱情以及关系的需要。当生理需要和安全需要得到满足后，社交需要就会突出出来，进而产生激励作用。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。
(4)**自的需要:**指自尊心和誉感。
(5)自我实现的需要:指想获得更大的空间以实现自我发展的需要在马斯洛需要层次中，底层的 4 种需要一一即生理、安全、社会、自尊被认为是基本的需要，而自我实现的需要是最高层次的需要

马斯洛需要层次理论有如下的三个假设:
(1)人要生存，他的需求能够影响他的行为，只有未被满足的需要能够影响其行为，已得到满足的需要不再影响其行为(也就是:已被满足的需要失去激励作用，只有满足
未被满足的需要才能有激励作用)。
(2)人的需要按重要性从低到高排成金字塔形状。
(3)当人的某一级的需要得到满足后，才会追求更高一级的需要，如此逐级上升
成为他工作的动机。项目团队的建设过程中，项目经理需要理解项目团队的每一个成员的需要等级，并据此制订相关的激励措施。例如在生理和安全的需要得到满足的情况下公司的新员工或者新到一个城市工作的员工可能有社会交往的需要。为了满足他们的归属感的需要，有些公司就会专门为这些懂得信息技术的新员工组织一些聚会和社会活动。要注意到不同的人有不同的需要层次和需求种类。

2、X理论和Y理论(多次考过)

道格拉斯·麦格雷戈(Douglas MMcGregor)是美国著名的行为科学家，他在 1957年11月提出了X论Y 论。X论和Y理论于人性的假设截然相反

X理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，这种假设认为 :
(1)一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
(2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求
(3)人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性
(4)人们通常容易受骗，易受人煽动。
(5)人们天生反对改革

Y理论对人性的假设与X理论完全相反，其主要观点为:19上54考题
(1)一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感
(2)外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制，
(3)在适当的条件下，人们愿意主动承担责任.
(4)大多数人具有一定的想象力和创造力。
(5)在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥

项目初始阶段大家互相还不熟悉，对项目还不了解或者还有一种抵触，应运用X理论去指导和管理，执行阶段成员对项目的目标已经了解，都愿意努力完成项目，可以用Y理论去管理

3、领导与管理

4、影响和能力

5种基本的权力分别介绍如下。(考过)
1、合法的权力

是指在高级管理层对项目经理正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。

2、强制力

是指用惩罚、威胁或者其他消极手段强迫员工做他们不想做的事。然而，一般强制力在项目团队的建设中不是一个很好的方法，通常会带来项目的失败，建议不要经常使用。
自

3、专家权力

与泰穆汗和威廉姆的影响因素中的专门技术类似，就是用个人知识和技能让员工改变他们的行为。如果项目经理让员工感到他在某些领域有专长，那么他们就会遵照项目经理的意见行事

4、奖励权力

就是使用一些激励措施来引导员工去工作。奖励包括薪金、职位、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。大部分奖励理论认为，一些特定的奖励，如富有挑战性的工作、工作成就以及认可度才能真正引导员工改变行为或者努力工作。

5、感召权力

权力是建立在个人感召权力的基础上。人们非常尊重某些具有感召权力的人，会按照他们所说的去做。

建议项目经理最好用奖励权力和专家权力来影响团队成员去做事，尽量避免强制力。并且项目经理的合法权力、奖励权力和强制力是来自公司的授权，而其他的权力则是来自项目经理本人。

历年考题

2022 年 5 月

2022 年 5 月全国卷- (） 可以反映软件项目中各个不同组件涉及的所有成员和软硬件设备
A.工作分解结构(WBS)
B.资源分解结构(RBS)
C.组织分解结构 (OBS)
D.责任分解矩阵(RAM)
[参考答案]B
[解析]RBS 除了包含人力资源之外还包括各种资源类型，例如材料和设备

2022年5月全国卷- (52)不属于组建项目团队的成果。
A.项目人员分配表
B.资源日历
C.项目管理计划更新
D.人员配备管理计划
[参考答案]D
[解析] P384
组建项目团队的输出: 1、项目人员分派 2、资源日历3、项目管理计划更新
人员配备管理计划是规划人力资源管理的输出

2022 年5月全国卷-关于冲突管理的描述。不正确的是 (53)
A.冲突可增加创造力，支持做出更好的决策
B.项目管理中应尽量避免公开处理冲突
C.冲突的根源有可能是新技术的使用
D.在项目管理中冲突是不可避免的
[参考答案] B
[解析]P391 项目经理应该认识到冲突的下列特点:
(1)冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。
(2)冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。
(3)应公开地处理冲突。
(4)冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击
(5)冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。

2022 年 5 月广东卷-(51)不能反映团队成员个人与其承担工作之间的联系
A、层次结构图
B、责任分配矩阵
C、工作分解结构
D、资源日历
答案:D
解析:从资源日历中了解项目资源的种类和使用时间。

2022年5月广东卷-(52) 一起确定了每个项目团队成员的工作时间段
A、人员配备管理计划和项目进度计划
B、人力资源管理计和项目进度计划
C、项目人员分配表和 WBS
D、人力资源管理计划和 WBS
答案:A
解析:人员配备管理计划和项目进度一起确定了每个项目团队成员工作时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息。

2022 年 5 月广东卷-某项目团队成员开始执行分配任务，遇到困难的团队成员之间发生争执，互相指责，并怀疑项目经理的能力，该项目团队处于(53)。
A、发挥阶段
B、规范阶段
C、震荡阶段
D、形成阶段
答案:C
解析:5 个阶段都必须很熟悉，送分的。

2021年11月

2021-11-项目执行过程中，团队成员小王与小张针对一个问题产生了激烈的争吵，项目经理为了保持团队的和谐，希望两个人冷静下来，把各自手头的工作先做好，有争议的问题慢慢再解决。项目经理采 取的冲突管理方法是(53)
A.强制
B.妥协
C.求同存异
D.合作
[参考答案]C
[解析]、求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面一般求同存异要求保持-种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完

2021-11-(52)用来确定项目进行的各个阶段到位的项目团队成员可以在项目上工作的时间。
A.项目人员分配表
B.资源日历
C.项目管理计划
D角色和职责
[参考答案] B
[解析] 资源日历表示出各个阶段到位的项目团队成员可以在项目上工作的时间。

2021-11-编制人力资源管理计划的工具与技术不包括(51)。
A.人际交往
B.组织理论
C.责任分配矩阵
D.认可与奖励。
[参考答案]D
[解析] 编制人力资源管理计划的工具与技术包括:
组织结构图和
职位描述、
人际交往、
组织理论、
专家判断、
会议。

2021年5月

2021-05-项目经理最常用的(53)技能包括领导力、影响力和有效决策
A.人际关系。
B.绩效评估
C.责任分配规划
D.变更管理
[参考答案]A
[解析]项目经理常用领导力、影响力和有效决策等**人际关系技能**来管理团队。

2021-05-(52)不是获取项目人力资源的依据
A.项目人力资源管理计划
B.组织结构
C.人员配备管理计划
D.资源日历。
[参考答案]D
[解析] 获取项目人力资源的依据:
项目人力资源计划角色和职责、
项目的组织结构图、
人员配备管理计划、
事业环境因素、
组织过程资产。

2021-05-(51)最直观的反应了团队成员个人与其承担的工作之间的联系。
A.工作分解结构
B.组织分解结构
C 资源分解结构
D.责任分配矩阵
[参考答案]D
[解析] 责任分配矩阵是-一种矩阵图，矩阵中的符号表示项目工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。采用责任矩阵来确定项目参与方的责任和利益关系。

2020年11

2020-11-某项目团队成员的文化与语言背景不同，经过一段时间磨合，成员之间开始建立信任，矛盾基本解决，目
前项目团队处于(53)。
A.形成阶段
B.震荡阶段
C.规范阶段
D.发挥阶段
[参考答案]C
[解析]开始建立信任，矛盾基本解决，目前项目团队处于规范阶段

2020-11-(52)方式可以帮助项目团队成员增进沟通，快速形成凝聚力。
A.集中办公
B.虚拟团队
C.在线培训
D.共享员工
[参考答案]A
[解析] 集中办公方式可以帮助项目团队成员增进沟通，快速形成凝聚力

2020-11-(51)列出了每种资源在可用工作日班次的安排。
A.组织结构图
B.资源日历。
C.资源分解结构
D.RACI 图
[参考答案]C
[解析]资源日历:表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历

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• 2023年4月29第一版
• 2023年5月25新增 21-22年真题
• 2023年10月21 补充一些知识点

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