12.1规划采购管理
12.2战略合作管理
1、基于组织的经营目标和经营政策展开项目采购相应的运营活动，包括采购战略合作管理、釆购过程管理、采购管理技术和工具等3个方面。
2、企业仅依靠自身无力应对激烈的竞争。因此，必须摈弃“以企业为中心”的传统管理模式，代之以现代战略合作的管理模式。战略合作的管理本质是（供应链管理）。供应链成员企业间应建立战略合作伙伴关系，即供应链中相互独立的上下游企业间基于信任和共同目标，共享资源、共担风险、共同获利的非正式长期协定关系。
3、战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。战略合作关系目的是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。在新的竞争环境下，供应链合作关系强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。
4、在新的竞争环境下，供应链合作关系强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别。
5、供应商战略伙伴关系，包含以下含义：
①发展长期的、信赖的合作关系；
②这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通；
③双方有着共同的目标，并且为这共同的目标有挑战性的改进计划；
④双方相互信任、共担风险、共享信息；
⑤共同开发、创造；
⑥以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高；
6、建立供应商战略合作伙伴关系的意义：
（1）可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性。
（2）可以降低企业采购设备的库存水平，降低管理费用、加快资金周转。
（3）提高采购设备的质量。
（4）可以加强与供应商沟通，改善定单的处理过程，提高设备需求的准确度。
（5）可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期。
（6）可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。
7、供应商战略合作伙伴关系的构建流程包括：分析市场竞争环境，合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及建立和实施合作伙伴关系等。
（1）合作伙伴的主因素分析：合作伙伴的业绩在今天对企业本身的影响越来越大，在交货、产品质量、产品价格、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着信息系统建设项目的成功与否。
（2）选择合作伙伴的标准：选择合作伙伴的标准应该建立在总成本最小化、敏捷性强、风险最小化的原则之上。
（3）合理的评价与选择：对合作商的综合评价主要针对其基本资质、资信情况、市场及技术能力等方面进行综合考察和评价。
8、选择合作伙伴的标准应该建立在（总成本最小化、敏捷性强、风险最小化）的原则之上。另外，利润的分配是否合理，文化和管理的兼容性，财务的稳定性，合作伙伴的能力和定位也不容忽视的，这将影响到合作方的长期合作。
9、《战略合作协议》通常由企业的市场部起草，合作协议中必须明确双方责任、权力、义务，及项目收益分配比例及方式；对用于信息系统建设投标项目，合作协议不得迟于投标时间；
对用于非投标项目，合作协议不得迟于合同谈判或签订时间。
合作协议起草后，最终由公司主管领导审批通过签署。
所有合作协议是规范合作方在其所涉及项目的合同签订之前活动。
企业在与最终客户签订合同之后，合作方需根据合作协议签署相应外包合同。
10、供应链合作伙伴关系管理的重点：
①考察供应商过去的业绩和商誉
②供应商通过第三方认证
③建立长期战略合作关系
④企业经营理念的转变
⑤政府积极参与并创造良好经济环境
11、建立信任监督机制
（1）考察供应商过去的业绩和商誉
（2）供应商通过第三方认证。
（3）建立长期战略合作关系。一旦发现有欺骗动机和行为的供应商，就立即取消与其合作计划，并将供应商名单公布于众。
（4）企业经营理念的转变。要想获得自身利益，首先要为他人提供有用的产品或服务。
（5）政府积极参与并创造良好经济环境。
12、合作伙伴的激励机制：要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的。没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。供应链合作伙伴的选择和管理是一个动态的过程。
13、避免合作伙伴关系失败的要点：
（1）高层管理的承诺。
（2）严格的供应商选择过程。
（3）持续努力地改进。
（4）目标一致。
（5）合作伙伴关系支持体系和文件。
（6）不断关注双赢机会。
（7）广泛沟通和分享信息。
（8）建立信任。
（9）资源让步。
（10）关于联盟与合作关系目标和期望利益的内部教育。
（11）人员发生变动时，保持联盟与合作关系的能力。
12.3采购管理过程
1、包括编制采购计划、实施采购、控制采购、结束采购等过程。
（1）编制采购计划：决定采购什么，何时采购，如何采购，还要记录项目对于产品、服务或成果的需求并且寻找潜在的供应商。
（2）实施采购：从潜在的供应商处获取适当的信息、报价、投标书或建议书。选择供方，审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。
（3）控制采购：管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况。审核并记录供应商的绩效以采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考。管理与合同相关的变更。
（4）结束采购：完成并结算合同：包括解决任何未解决的问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。
2、采购管理过程步骤：
①需求确定与采购计划的制订
②供应商的搜寻与分析
③定价
常见的有竞争性报价及谈判两种。
（1）竞争性报价适用下列特征。
1）采购量足够大，值得进行竞争性报价。
2）供应商很清楚细节和要求，有能力准确估计生产所需的成本。
3）竞争性的市场环境，即有足够多的合格竞争者。
4）买方只向技术合格的供应商发出竞标，而愿意合作的供应商则进行报价。
5）买方没有优先考虑的供应商。
（2）谈判适合下列情况。
1）当前述任何竞争性报价的标准都不存在时。
2）当采购要求诸多绩效因素如价格、质量、交货、风险分摊以及产品支持等方面）必须达成致时。
3）当买方要求供应商的早期参与时。
4）当供应商需要很长时间来开发和生产采购方采购的物品时（这通常会使预测供应商的采购成本变得更难）。
④拟定并发岀定单
⑤定单的跟踪和跟催
1）订单跟踪是指依据发出的定单内容，跟进监督，了解进展。
2）跟催是指依据发出的定单内容，跟进催促，掌控进展。
⑥验货和收货
⑦开票和支付货款
⑧记录管理
3、在选择供应商时，企业考虑的主要因素有：价格、质量、服务、位置、供应商的存货政策和柔性。
4、供应商选择指标体系设置有三大因素：供应商的产品价格、质量、和服努。
5、供应商评估方法：
①供应商走访
②招标法：招标选择是采购企业采购用招标的方式吸引多个有实力的供应商来投标竞争，然后经过评标小组分析评比而选择最优供应商的方法。
③协商法：由企业先选出供应条件较为有利的几个供应商，同他们分别进行协商，再确定适当的供应商。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证；但由于选择范围有限，不一定能得以价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单价少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为适合。
6、采购供方的合格评价
①新增供方审核评价。采购供方评价的主要依据是供应商的资质、供货的质量保证能力和产品的价格质量及售后服务能力。
②对采购已有合格供方的控制。
每年按滚动方式，进行重新评价，提出是否保留供应商合格资格的意见在采购合同执行过程中，出现重大不合格，或者严重影响合同进度，及时对其合格供方资格进行重新评定。不合格的供应商，取消其合格供方资格。
采购产品的提供、验证及其后的储存、使用、交付后所发现的任何产品或服务问题，均保持记录，实施单位应及时反馈，提出处理要求，企业限定供方进行整改，必要时取消其合格供方资格。
③对合格供方的管理。按代理级别和专业产品建立相对稳定的《合格供方A类名录》，以达到有效的管控作用。
供应商质量的定义：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户（买方或最终客户）期望或需求的能力。
7、采购需求通常包括标的物的配置、性能、数量、服务等，其中配置、性能等技术性内容最为关键。
8、采购需求的类型通常有独立需求与从属需求。
（1）独立需求是某一项的需求是其他项目无关，指那些不确定的、随机性的、企业自身不能控制的需求。
（2）相关需求也叫非独立需求，指某一项的需求是来自其他项目的需求量的派生。
9、采购计划需要达到的目的：
①预计采购物料所需的时间和数量，防止供应中断，影响项目实施。
②避免物料储存过多，积压资金以及占用存储空间。
③配合企业项目生产计划与资金调度。
④使采购部门事先准备，选择有利时机购入物料。
⑤确定物料耗用标准，以便管制物料采购数量与成本。
10、对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关的那部分项目范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。
①采购工作说明书描述足够的细节，以允许预期的卖方确定他们是否有提供买方所需的产品、成果或服务的能力。这些细节将随采购物的性质、买方的需要或着预期的合同形式而变化。描述了由卖方提供的产品、服务或者成果。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。
②采购工作说明书（Statement Of Work）包括的主要内容有前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。每次进行采购，都需要编制SOW。不过可以把多个产品或服务组合成一个采购包，由一个SOW全部覆盖。在采购过程中，应根据需求对采购SOW进行修订和改进，直到合同签订、SOW成为合同的一部分。
11、采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书。当选择卖方的决定基于价格（例如当购买商业产品或标准产品）时，通常使用标书、投标或报价而不是报价建议书这个术语。
12、“自制/外购”决策决定项目的哪些产品、服务或成果需要外购，哪些自制更为合适。
13、询价比价管理（了解）
①入列采购询价比价的条件
（1）采用询价比价形式的采购产品主要包括：市场化程度高的产品、非专利专有技术的产品、充分竞争性产品、可替代性强的产品、供应商不唯一的产品等。
（2）单个供应商供货合同过一定金额以上的采购。
②不列入采购询价比价的采购
（1）指定采购。
（2）原厂、代理有相关协议的采购。
（3）单个供应商供货合同在一定金额以下的采购。
③询价比价操作流程原则上应向三家或三家以上供应商进行询价。
14、在采购谈判中，谈判双方主要就以下几项交易条件进行磋商：
①商品的品质条件
②商品的价格条件
③商品的数量条件
④商品的包装条件
⑤交货条件
⑥贷款的支付条件
⑦货物保险条件
⑧商品检验与索赔条件
⑨不可抗力条件
⑩仲裁。
15、采购合同签订：根据所购设备的重要程度、不同保修要求签订不同的采购合同条款；对工程影响不大的辅材，正规的购货发票视为采购合同，其他均需签订正规的采购合同（协议），采购合同应清楚表述订购产品的有关信息和要求。
采购合同必备条款包括：
①商品名称
②质量条款
③数量和计量单位
④商品的价格
⑤交货的期限、地点和方式
⑥产品的包装标准和包装物的供应与回收
⑦商品的验收方法
⑧违约责任
⑨结算方式。
16、控制采购是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。控制采购过程是买卖双方都需要的。
17、采购不合格控制
①不合格品识别。
采购设备不符合采购计划及采购合同所规定要求、规格、标准均为不合格品。
②经进货验证确定为不合格的产品，采购应及时处理。
（1）退货。
（2）调换。
（3）降级改作他用，但降级处理需主管领导批准，并在相关部门备案。
③进货验证的不合格品由验货人进行“不合格”标识。
18、采购档案管理基本要求
①归档的采购资料文件要完整、安全和保密。
②防止采购资料文件调换、涂改、遗失和损坏。
③涉及供应商商业机密的，没有得到采购主管领导许可，不得对外提供。
④采购部门应对采购信息进行管理、控制和利用。
⑤采购部资料保管员按规定保存采购信息资料。
19、归档范围：在采购合同签订后5个工作日内将采购合同原件及相应附件进行归档。归档时，需注明采购合同名称，归档采购合同所在的项目编号。采购档案保存期限有：永久、长期（30年）和短期（10年）
20、采购货物管理存放环境要求：应保证适宜电子产品存放的温度、湿度、照明电源；独立、可靠、正确的接地；具备防尘、防潮、防盗、防腐、防火、防水、防鼠、防油及通风的功能。
21、采购入库的条件：
①采购产品验证完毕后，检验合格的产品，《进货检验记录单》作为办理入库的条件之一。
②库房核对采购设备对应项目准确无误，作为办理入库条件之二
③供应商提供的运货单或者到货证明，作为办理入库条件之三
22、完成每一次项目采购，都需要结束采购过程。它是项目收尾或者阶段收尾过程的一部分，它把合同和相关文件归档以备将来参考，因为项目收尾或者阶段收尾过程己核实本阶段或本项目所有工作和项目可交付物是否是可接受的。
23、采购计划的决策会影响进度计划。比如采购计划里某设备的采购到位时间，可能会影响项目的开工日期等。
24、方案邀请书（RFP）是用来征求潜在供应商建议的文件，有人称RFP为请求建议书。
报价邀请书（RFQ）是一种主要依据价格选择供应商时，用于征求潜在供应商报价的文件。
RFI用来征求供应商意见，以使需求明确化。如果需求很明确，则用方案邀请书，征求供应商的建议书。
25、询价过程从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书和建议书。通常在这个过程中由潜在的卖方完成大部分实际工作，项目或买方无需支付直接费用。不仅仅是询问价格。
12.4采购管理技术和工具
1、自制/外购分析应该考虑所有相关的成本，无论是直接成本还是间接成本。要确定合同的类型，以决定买卖双方间如何分担风险口应该既包括直接成本又包括间接成本；
2、投标人会议（也称为发包会、承包商会议、供应商会议、投标前会议或竞标会议）是指在准备建议书之前与潜在供应商举行的会议。投标人会议用来确保所有潜在供应商对采购目的（如技术要求和合同要求等）有一个清晰、共同的理解。在投标人会议上，所有潜在供应商都应得到同等对待；
3、加权系统是对定性数据的一种定量评价方法，以减少评定的人为因素对潜在卖方选择的不当影响。
①多数加权系统包括对每项评估标准赋予一个数字权重；
②为潜在卖方评定每项评估标准的得分；
③把得分乘以权重；
④再把所得乘积相加，求出总得分。文章来源：https://www.toymoban.com/news/detail-441256.html
4、独立估算：对于许多采购，采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做岀成本估算，并将此作为标杄，用来与潜在卖方的应答做比较如果两者之间存在明显差异，则可能：
（1）表明采购工作说明书存在缺陷或不明确；
（2）潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书；
（3）市场已经发生了变化；
5、采购谈判：指在合同签署之前，对合同的结构、要求及其他条款加以澄清，以取得一致意见：
最终的合同措辞应该反映双方达成的全部一致意见。
对于复杂的采购，合同谈判可以是一个独立的过程，有自己的输入和输出。
项目经理可以不是采购谈判的主谈人
6、采购审计的目的是找出可供本项目其他采购合同或实施组织内其他项目借鉴的成功与失败的经验。文章来源地址https://www.toymoban.com/news/detail-441256.html
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