第11章 项目人力资源管理

项目人力资源管理 过程

（1）编制项目人力资源计划：确定与识别项目中的角色、所需技能、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。
（2）组建项目团队：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。
（3）建设项目团队：培养提高团队个人的技能，改进团队协作，提高团队的整体水平以提升项目绩效。
（4）管理项目团队：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。

11.1.2 项目人力资源管理有关概念
组织结构图：组织结构图用图形表示项目汇报关系。最常用的有层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述等三种。
任务分配矩阵或称责任分配矩阵（RAM）：用来表示需要完成的工作由哪个团队成员负责的矩阵，或需要完成的工作与哪个团队成员有关的矩阵。

11.2 编制项目人力资源计划
在编制项目人力资源计划时，要注意到与项目成本、进度、风险、质量及其他因素间的相互影响，同时也应注意到其他项目对同类人员的争夺，所以项目要有备选人员。

11.2.1 编制项目人力资源计划的工具与技术

1、组织结构图和职位描述

（1）层次结构图（工作、组织、资源 分解结构）

传统的组织结构图就是一种典型的层次结构图，它用图形的形式从上至下地描述团队中的角色和关系。
① 用工作分解结构(WBS)来确定项目的范围，将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的 WBS。也可以用 WBS 来描述不同层次的职责。
② 组织分解结构(OBS)与工作分解结构形式上相似，但它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。把项目的活动和工作包列在负责的部门下面。通过这种方式，某个运营部门例如采购部门只要找到自己在OBS中的位置就可以了解所有该做的事情。
③ 资源分解结构(Resolution Breakdown Structure, RBS)是另一种层次结构图，它用来分解项目中各种类型的资源，例如资源分解结构可以反映一艘轮船建造项目中各个不同区域用到的所有焊接工和焊接设备，即使这些焊接工和焊接设备在OBS和WBS中分布杂乱。RBS有助于跟踪项目成本，能够与组织的会计系统协调一致。RBS除了包含人力资源之外还包括各种资源类型，例如材料和设备。

（2）矩阵图（责任分配矩阵，RAM），RACI图（负责、参与、征求意见、通知）

反映团队成员个人 与其 承担的工作之间联系的方法有多种，而责任分配矩阵(RAM， Responsibility Assignment Matrix)是最直观的方法。在大型项目中，RAM可以分成多个层级。例如，高层级的RAM可以界定团队中的哪个小组负责工作分解结构图中的哪一部分工作(Component)；而底层级的RAM被用来在小组内，为具体活动分配角色、职责和授权层次。矩阵格式，又称表格，可以使每个成员看到与自己相关的所有活动以及和与某个活动相关的所有成员。责任分配矩阵有时在矩阵中用字母表示。例如，图11-2中所示的RAM可以被称为RACI图（Responsible负责-Accountable参与-Consult征求意见-Inform通知）。图11-2中左边第一列代表的是各项活动，右边各列的第一行代表的是人员 （也可以是小组或部门）。

（3）文本格式

团队成员职责需要详细描述时，可以用文字形式表示。通常提供如下的信息：职责、权利、能力和资格。这些文档有各种称谓如职位描述表、角色-职责权利表等等。这些描述和表格在项目的整个执行过程中会根据经验教训进行更新，以便为将来的项目提供更好的参考。

（4）项目计划的其他部分
一些和管理项目相关的职责列在项目管理计划的其他部分并做相应解释。例如，风险应对计划列出了风险的负责人，沟通计划列出了那些应该对不同的沟通活动负责的成员，质量计划指定了质量保证和控制活动的负责人。

2、人际交往：人际交往是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式的互动。
通过在本单位内或本行业内的人际交流,有助于了解那些能影响人员配备方案的人际关系因素。成功的人际交往还可以增长与人力资源有关的知识,如胜任力、专门经验和外部合作机会，增加获取人力资源的途径，从而改进人力资源管理。人际交往活动的例子包括主动写信、午餐会、非正式对话(如会议和活动)、贸易洽谈会和座谈会。人际交往在项目初期特别有用，并可在项目期间及项目结束后有效促进项目管理职业的发展。
3、组织理论：组织理论说明了个人、团队和组织部门的关系以及他们之间互动的方式。
4、专家判断
5、会议

11.2.2 编制项目人力资源计划的输入
（1）项目管理计划
（2）活动资源需求：通过估计项目各个活动使用的资源来决定整个项目所需的人力资源，可以确定所需的人员数量、专业和技能水平，对项目成员的数量及其能力的初步估计可以在项目人力资源计划编制过程中再逐步细化。
（3）事业环境因素
（4）组织过程资产

11.2.3 编制项目人力资源计划的输出
项目的人力资源计划是项目整体管理计划的一个分计划，为项目应该使用什么样的人员、如何配备、如何管理、如何控制、最终又如何释放人力资源提供了指南。

人力资源管理计划 的内容

人力资源管理计划应该包括但不限于如下内容：

1、角色和职责的分配

项目的角色(谁)和职责(做什么)必须落实到合适的项目相关人员。
（1）角色：指某人负责的项目某部分工作的标识。
（2）职权：这里的职权是指使用项目资源、做出决策和批准的权力。
（3）职责：指为了完成项目，要求项目团队成员执行的工作。
（4）能力：完成项目活动所需要的技能。

2、项目的组织结构图

组织结构图用图形表示项目汇报关系(组织管理关系)。

3、人员配备管理计划

人员配备管理计划是项目人力资源管理计划的一部分，描述的是何时、以何种方式、他们需要在项目中工作多久以及怎样满足人力资源需求。包括如下基本内容：
（1）人员招募：在计划招聘所需的项目成员时，项目管理团队必须回答很多问题。
（2）资源日历：表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历。人员配备管理计划说明了项目团队成员(个人或者集体)的时间安排，以及相关的招募活动何时开始。说明人力资源时间表的一种工具是人力资源柱状图。在项目进行的过程中，这种柱状图表示出个人、部门或者团队在每周或者每月需要工作的小时数。人力资源柱状图的竖轴表示某个资源的每周工作的小时数。横轴表示该资源的日历，图中可以加入一条水平线，代表某种资源的使用上限(可以用小时数表示)。超出最大可支配时间的竖条表明需要对该资源进行平衡，如增加更多的资源或者将进度拉长。
（3）人员遣散计划：事先确定项目团队成员遣散的时间和方法，对项目和组员都是有好处的。
（4）培训需求：如果计划分配到项目中的人员不具备必需的技能，就必须制订出一个培训计划。
（5）表彰和奖励：明确的奖励标准和完善的奖惩制度将有助于推广和加强那些期望的行为。
（6）遵守的规定：人员配备管理计划包括一些策略，以确保遵从相关的政府法律如劳动法、规章、制度、劳动合同或其他的与人力资源相关的法律法规和政策。
（7）安全性：针对安全隐患，为确保项目团队成员的安全而制定的政策和规定，应该列入人员管理计划和风险清单内。

11.3 项目团队组织建设
项目团队组织建设过程包括前后的两个子过程：首先获取合适的人员以组成团队，然后建设团队以发挥个人和团队整体的积极性，从而有力地推进项目的进展。

11.3.1 组建项目团队

输入
（1）项目人力资源管理计划
（2）事业环境因素
（3）组织过程资产

工具和技术
（1）事先分派
在某些情况下，可以预先将人员分派到项目中。这些情况常常是：由于竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作，或者该项目取决于特定人员的专业技能。
（2）谈判
人员分派在多数项目中必须通过谈判协商进行。例如项目管理团队可能需要与以下人员协商。① 负有相应职责的部门经理。目的是确保所需的员工可以在需要的时间到岗并且一直工作到他们的任务完成。② 项目执行组织中的其他项目管理团队。目的是适当分配稀缺或特殊的人力资源，多个项目都需要这些稀缺的人力资源。③外部组织、卖方、供应商、承包商等。项目经理通过协商谈判获取合适的、稀·缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。
（3）招募
当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要从外部获得必要的服务，包括聘用或分包。
（4）虚拟团队
虚拟团队为团队成员的招募提供了新的途径。虚拟团队可以被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员。现代沟通技术如基于Internet的Email、 QQ群、微信群或视频会议使这种团队成为可能。通过虚拟团队的形式，我们可以：
  ① 在公司内部建立一个由不同地区员工组成的团队。
  ② 为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地。
  ③ 把在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同工作。
  ④ 由不同班组（早班、中班和夜班）员工组成一个虚拟团队。
  ⑤ 把行动不便或残疾的员工纳入团队。
  ⑥ 可以实施那些原本因为差旅费用过高而被忽略的项目。
虚拟团队的 缺点：
可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、采用通信技术也要花费成本等。
在建立一个虚拟团队时，制订一个可行的沟通计划就显得更加重要。可能需要额外的时间以设定明确的目标，制定方案以处理冲突，召集人员参与决策过程，并与虚拟团队一起通力合作，以使项目成功。
（5）多维决策分析
在组建项目团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。通过多维决策分析，制定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予每种因素不同的权重。例如，可用下列标准对团队成员进行打分:①可用性。团队成员能否在项目所需时段内为项目工作，在项目期间内是否存在影响可用性的因素。②成本。聘用团队成员所需的成本是否在规定的预算内。③ 经验。团队成员是否具备项目所需的相关经验。④能力。团队成员是否具备项目所需的能力。⑤ 知识。团队成员是否掌握关于客户、类似项目和项目环境细节的相关知识。⑥ 技能。团队成员是否具有相关的技能，来使用项目工具，开展项目执行或培训。⑦态度。团队成员能否与他人协同工作，以形成有凝聚力的团队。⑧空间等因素。团队成员的位置、时区和沟通能力。

输出
（1）项目人员分配表
当适当的人选被分配到项目中并为之工作时，项目人员配置就完成了。依据项目的需要，项目人员可能被分配全职工作、兼职工作或其他各种类型的工作。相关的文档包括：项目成员通信录、备忘录，并将团队成员的名字插入到项目管理计划中（如组织结构图和进度计划）。
（2）资源日历
资源日历表示出各个阶段到位的项目团队成员可以在项目上 工作的时间。要创建一个可靠的、可行的进度计划，这取决于项目成员的时间安排上是否存在冲突(包括要了解员工休假计划，或要了解该员工是否有参与其他项目时间的承诺)。
（3）可能做出的项目管理计划更新
在组建项目团队过程中可能引起项目管理计划的更新，如人力资源管理计划的更新。

11.3.2 项目团队建设

项目团队建设的主要目标
（1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。
（2）提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作。
（3）创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。

成功的项目团队的 特点（6个：目标、岗位、流程、考核、纪律、协同）

（1）团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。
（2）团队的组织结构清晰，岗位明确。
（3）有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
（4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。
（5）共同制订并遵守的组织纪律。
（6）协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。

项目团队建设的 5 个阶段（形成、震荡、规范、发挥、结束）

（1）形成阶段
—个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待。
如果加入新的成员，那么从形成阶段重新开始。
（2）震荡阶段
团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
（3）规范阶段
经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。
（4）发挥阶段
随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组” “我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
（5）结束阶段
随着项目的结束，团队也被遣散了。不管目前团队处于什么阶段，新增加一个人或减少一个人，都是从形成阶段重新开始。

输入
（1）项目人力资源管理计划
（2）项目人员分派表
（3）资源日历

项目团队建设的 工具与技术

（1）人际关系技能
（2）培训
（3）团队建设活动
团队建设活动包括专门的活动和个人行动，首要目的是提高团队绩效。团队建设可以有多种形式，如日常的评审会议中5分钟的议事日程、为了增进关键性项目的相关人员之间的人际关系而设计的专业的团队拓展训练等。
（4）基本规则
用基本规则对项目团队成员的行为做出明确规定，规定哪些行为是可接受的，哪些是不可接受的。越早建立清晰的规则，就越能减少误解、提高工作效率。
（5）集中办公
集中办公是指将所有或者几乎所有重要的项目团队成员安排在同一个工作地点，以增进他们作为一个团队工作的能力。
（6）认可与奖励
（7）人事测评工具
人事评测工具，能让项目经理和项目团队了解团队成员的 优势和劣势。有各种可用的工具，如态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论。这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通。

输出
（1）团队绩效评估
（2）事业环境因素更新

7、项目团队绩效评估的主要内容和作用
随着团队建设工作如培训、团队建设和集中办公等措施的实施,项目管理团队可以进行正式或非正式的团队绩效评估。有效的团队建设方法和活动会提高团队的绩效,因而提高实现项目目标的可能性。团队效率的评估可以包含以下几个指标。① 技能的改进，从而使某个个人更高效地完成所分派的任务。②能力和情感方面的改进，从而提高团队能力，帮助团队更好地共同工作。③ 团队成员流动率降低。④增加团队的凝聚力。这可以通过团队成员之间共享信息和经验以及互相帮助等方法来全面提高项目的绩效。
作为执行项目团队全面绩效考评的结果，项目管理团队可能会发现为了改进项目的绩效，要进行专门的培训、指导、训练和支持，甚至采取必要的变更。也可能通过绩效评估，为改进绩效需要增加合适的资源。这些资源和建议应当记录在案，并被转达到有关方面。这一点当团队成员是工会会员、或涉及到集体协商、或受合同相应条款的限制、或其他类似的情况时尤为重要。

11.4 项目团队管理
11.4.1 项目团队管理的含义和内容
项目团队管理是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。项目管理团队必须观察团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。实施项目团队管理后，应将项目人员配备管理计划进行更新，提出变更请求，实现问题的解决，同时为组织绩效评估提供依据，为组织的数据库增加新的经验教训。

11.4.2 项目团队管理的工具和技术

（1）观察和交谈
观察和交谈用于随时了解团队成员的工作情况和思想状态。如果是虚拟团队,这要求项目管理团队进行更加积极主动的、经常性的沟通,不管是面对面还是以其他合适的方式。
（2）项目绩效评估
在项目实施期间进行绩效评估的目的是澄清角色、责任，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题，制订个人的培训和训练计划，为将来一段时间制定具体目标。
正式和非正式的项目绩效评估依赖于项目的持续时间、复杂程度、组织政策、劳动合同的要求，以及定期沟通的数量和质量。项目成员需要从其主管那里得到反馈。评估信息的收集也可以采用360度反馈的方法,从那些和项目成员交往的人那里得到相关的评估信息。360 度的意思是绩效信息的收集可以来自多个渠道、多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事。
（3）冲突管理
在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。
（4）人际关系技能

11.4.3 冲突管理

认识冲突
在管理项目过程中，最主要的冲突有7种：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突。

在项目的各阶段，冲突的排列依次如下。① 概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突。② 计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突。③ 执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突。④收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突。

冲突的特点（5个：解决办法，团队问题，公开地处理，聚焦在 问题、现在。）

① 冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。
② 冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。
③ 应公开地处理冲突。
④ 冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。
⑤ 冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。

冲突的根源
（1）项目的高压环境
（2）责任模糊
（3）存在多个上级
（4）新科技的使用

关于冲突的解决
1）影响冲突解决的因素在管理项目团队时，项目经理的成功主要依靠他们解决冲突的能力，不同的项目经理解决冲突有不同的风格。影响冲突解决的因素如下。① 冲突的重要性与强度。② 解决冲突的时间压力。③涉及冲突各方的位置。④基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机。
2）冲突的解决方法

冲突管理的6种方法

（1）问题解决 (Problem Solving / Confrontation)

问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。

（2）合作 (Collaborating)

集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。

（3）强制 (Forcing)

强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢-输这样的零-和游戏情景里。

（4）妥协 (Compromising)

妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。

（5）求同存异 (Smoothing / Accommodating)

求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。

（6）撤退 (Withdrawing / Avoiding)

撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。

11.4.4 项目团队管理的输入、输出
输入
（1）项目人力资源管理计划
（2）项目人员分派表
（3）团队绩效评估
（4）问题日志
（5）绩效报告
（6）组织文化和组织过程资产
输出
（1）变更请求
（2）已更新的项目管理计划
（3）项目文件更新
（4）事业环境因素更新
（5）已更新的组织过程资产
延伸阅读：现代激励理论及项目经理所需具备的影响力

1、激励理论

所谓激励，就是如何发挥员工的工作积极性的方法。典型的激励理论有马斯洛需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。

1）马斯洛 需要层次理论（ 5 层金字塔结构）

著名的心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)在1943年就首先提出了他的需要层次理论并以此闻名。他认为人类行为有着最独特的性质：爱、自尊、归属感、自我表现以及创造力，从而人类能够自己掌握自己的命运。马斯洛建立了一个需要层次理论，下图就是该层次理论的基本结构，是一个 5 层的金字塔结构。

2）赫茨伯格 的 双因素理论（激励因素-保健因素）

激励因素-保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出来的，又称双因素理论。双因素理论认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为。

第一类是保健因素(Hygiene Factor) ，这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。

第二类是激励因素(Motivator)，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。

3）期望理论（目标效价、期望值）

由著名的心理学家和行为科学家维克多·弗罗姆(Victor Vroom)于1964年在其名著《工作与激励》中首先提出期望理论。期望理论关注的不是人们的需要的类型，而是人们用来获取报酬的思维方式，认为当人们预期某一行为能给个人带来预定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，人们就会采取这一特定行动。期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响。
（1）目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性就低。
（2）期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。

2、X理论、Y理论

道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M. McGregor）是美国著名的行为科学家，他在 1957年11月提出了X理论-Y理论。X理论和Y理论于人性的假设截然相反。

1）X 理论（独裁型）

X理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，这种假设认为:
① 一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
② 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
③ 人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
④ 人们通常容易受骗，易受人煽动。
⑤ 人们天生反对改革。
崇尚X理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导风格上采用独裁式的领导方式。

2）Y理论（民主型和放任自由型）

Y理论对人性的假设与X理论完全相反，其主要观点为：
① 一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
② 外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。
③ 在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
④ 大多数人具有一定的想象力和创造力。
⑤ 在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。
基于Y理论对人的认识，信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。

3、领导与管理（领导行为理论、领导权变理论）

（1）领导行为理论的基本观点是：领导者应该知道要 做什么 和 怎样做 才能使工作更有效。集中在如下两个方面。
① 领导者关注的重点，是工作的任务绩效，还是搞好人际关系？
② 领导者的决策方式，即下属的参与程度。典型的领导方式有专断型、民主型和放任型。

（2）领导权变理论的基本观点是：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：有效领导=F (领导者, 被领导者, 环境)
即有效地领导取决于领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境。例如，在项目早期团队组建的过程中，或对于新员工，领导方式可以是专断型(或者说独裁式、指导式)；当团队成员熟悉情况后，可以采用民主型甚至可以部分授权。

4、影响和能力

（1）影响力
在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下各方面：
①说服别人，以及清晰表达观点和立场的能力；
②积极且有效地倾听；
③了解并综合考虑各种观点；
④收集相关且关键的信息，以解决重要问题，维护相互信任，达成一致意见。

（2）影响员工的方法
泰穆汗和威廉姆对项目经理影响做了研究，影响方法有如下9种。
①权力：发命令的正当等级权力。②任务分配：项目经理为员工分配工作的能力，让合适的人做合适的事。③预算支配：项目经理自由支配项目资金的能力。④员工升职：根据员工在项目中的表现提拔员工的能力。⑤薪金待遇：根据员工在项目中的表现给员工提高工资和福利待遇的能力。⑥实施处罚：根据员工在项目中的不良表现对员工进行处罚的能力。⑦工作挑战：根据员工完成一项特定任务的喜好来安排其工作，这将是一个内在的刺激因素。⑧专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。⑨ 友谊：项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力。
研究表明，项目经理使用工作挑战和专门技术来激励员工工作往往能取得成功。而当项目经理使用权力、金钱或处罚时，他们常常会失败。

（3）权力

5种基本的权力（合法、强制、专家、奖励、感召）

①合法的权力，是指在高级管理层对项目经理正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。
②强制力，是指用惩罚、威胁或者其他消极手段强迫员工做他们不想做的事。然而，一般强制力在项目团队的建设中不是一个很好的方法，通常会带来项目的失败，建议不要经常使用。
③专家权力，与泰穆汗和威廉姆的影响因素中的专门技术类似，就是用个人知识和技能让员工改变他们的行为。如果项目经理让员工感到他在某些领域有专长，那么他们就会遵照项目经理的意见行事。
④奖励权力，就是使用一些激励措施来引导员工去工作。奖励包括薪金、职位、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。大部分奖励理论认为，一些特定的奖励，如富有挑战性的工作、工作成就以及认可度才能真正引导员工改变行为或者努力工作。
⑤感召权力。权力是建立在个人感召权力的基础上。人们非常尊重某些具有感召权力的人，会按照他们所说的去做。

以上是项目经理的5个权力类型，建议项目经理最好用奖励权力和专家权力来影响团队成员去做事，尽量避免强制力。并且项目经理的合法权力、奖励权力和强制力是来自公司的授权，而其他的权力则是来自项目经理本人。

（4）效率
项目经理可以利用史蒂文总结的高效率的人具备的7种习惯来帮助自己和项目组。这 7 种习惯分别如下。
① 保持积极状态。② 从一开始就牢记结果。③把最重要的事放在最重要的位置上。④考虑双赢。⑤ 首先去理解别人，然后再被别人理解。⑥ 获得协同效应。⑦ “磨快锯子”。
倾听是一个优秀的项目经理必备的关键技能。

（5）有效的决策
有效决策包括谈判能力，以及影响组织与项目管理团队的能力。进行有效决策需要：
①着眼于所要达到的目标；
②遵循决策流程；
③研究环境因素；
④分析可用信息；
⑤提升团队成员个人素质；
⑥激发团队创造力；
⑦管理风险。文章来源地址https://www.toymoban.com/news/detail-444185.html

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