信息系统项目管理师论文范文（一）

今天分享信息系统项目管理师考试的论文项目背景，大家需要的可以参考修改。

论文背景：

随着我国城市化进程的加快，城市垃圾产生量和清运量逐年递增，“垃圾围城“已成为城市化的切肤之痛。2018年11月，沿海某市在充分调研的基础上，正式启动了”智慧环卫”综合监管系统项目。该项目由该市卫生局贯彻十三五期间关于生态文明建设及制度研究和全球气候变化及绿色低碳发展研究而催生，共投资850万元，工期一年。要求以垃圾收运管理为业务主线，科学调度垃圾收运任务，智能优化垃圾运输线路，实时掌握垃圾收运作业状态，对环卫管理所涉及到的人、车、物、事进行全过程实时管理，形成路线优化、成本合理、高效环保的垃圾收运新模式。根据公司内部多轮磋商，任命我为项目经理，负责项目的全面管理。

该平台要求依托先进gis技术，物联网与移动互联网技术，全面整合原有孤岛式部署的车辆监管系统、人员管理系统、垃圾收运监管系统、中转站视频及称重监管系统，同时新增环卫公厕监管系统、巡检考核监管系统、综合指挥协调系统、oa办公系统、手持pda管理子系统等功能模块。项目覆盖了全市226个集中分类投放点，22个垃圾中转站，26座环卫公厕，涉及全市65台机械化作业车辆及20台运输车辆。系统基于阿里云的hadoop集群架构，采用面向服务的设计思想，使用java开发，oracle为数据库，在paas平台上实现对数据的分析挖掘，在iaas中对各种it基础设施实现集中管控部署。为了按期、高效、保质地完成项目，我组建了项目型组织结构，共分成研发组、测试组、实施组及项目管理4个小组，并确定了项目开发的7个主要阶段：2019年2月前完成需求分析；3月系统设计；4月-6月，搭建基础云平台、分布式系统和大数据环境，同步编码和测试；7月-8月系统集成；9月系统试运行；10月系统上线；11月验收与总结。经过努力，项目最终于2019年11月按期交付，得到了该市智慧城市项目专家组的好评。该项目也成为城市环卫管理行业的标杆项目。

该项目建设具有如下特征：（1）项目周期长，历时达12个月之久。（2）项目规模大，目标构成复杂。（3）项目干系人构成复杂，包括卫生局，交通局，以及各子系统的项目成员等。（4）综合性强。由于本项目的顺利上线涉及到该市智慧城市的建设进度，而有效的进度管理是项目如期完成的重要保证，进度与成本、质量相互制约、相互影响。进度的延期会增加成本，盲目压缩进度又会产生质量问题，增加成本，反过来影响进度。因此在项目管理中，我始终按照进度管理的过程方法，科学制定进度计划，实时跟踪项目进展，及时纠偏，使得项目进度始终可控。下面介绍我的具体做法。.....

信息系统项目管理师论文项目背景

摘要：2019年10月，我作为项目经理参与了XX市公安局的“公安实战平台”项目的管理工作。该项目投资800万元人民币，建设工期为一年。该系统以目前公安系统的平安城市监控数据为基础，旨在整合现有视频及数据资源，通过对数据加工、分析、挖掘，实现实时指挥、辅助破案、及其他辅助业务的功能。由于该项目具有专业性强、实施复杂、周期较长以及与客户密合度高等特点，要使项目能够实施，执行严格的沟通管理至关重要。本文根据作者的经验，结合本项目的情况，论述了沟通管理在信息系统项目管理中的重要作用，主要从沟通计划编制、信息分发、绩效报告和项目干系人管理四个方面予以阐述，分享作者的体会。该项目在2020年10月正式通过验收并成功上线运行，得到客户和公司高层的一致认可。

（正文）

随着XX市公安系统信息化建设的不断加快，接入公安系统的监控资源和卡口数据资源以每天10T的数量级不断增长，对日渐庞大的数据资源进行整合和分析，以提高资源利用率和减少重复和不必要的珍贵的警力资源的使用就显得尤为重要。在此行业背景下，我公司于2019年9月承接了XX市公安局的“公安实战平台”项目的开发工作。该项目总投资800万，建设工期为一年。该项目的主要目的以目前XX市公安系统的监控平台为基础，旨在整合该市辖区内现有3万多视频采集点，400多个治安卡口及数据资源，通过对数据加工、分析、挖掘，实现实时指挥，辅助破案，及其他辅助业务的功能。本人有幸担任此项目的项目经理，全程负责本项目的管理工作。本系统使用两台IBM X3850作为应用服务器，考虑到软件的易用性和可移植性，设计采用典型的B/S架构。由于公安系统以往的监管平台系统、刑侦辅助系统，警务联动系统均采用.net平台，考虑到平台的无缝连接和通用性，该系统也采用.net平台进行设计开发，操作系统采用windows sever 2008，数据库采用Oracle 11g，并使用Rational Rose 2007进行UML建模，LoadRunner 11进行系统测试。该项目己于2020年10月初正式上线并成功运行。

针对这样一个专业性强、实施复杂、周期性较长以及与客户密合度高的项目，要使项目能够实施，执行严格的沟通管理至关重要。

信息系统项目的质量管理

为适应当前互联网+新的商业模式，提升企业市场竞争能力，获得更好的社会经济效益，xx公司决定启动电商平台建设项目。2018年11月我公司中标xx公司发起的电商平台建设项目，建设费用为750万元，通过公司内部竞争上岗，任命我担任项目经理，采用项目型管理模式，该项目于2019年6月通过业主方的验收上线运行后，赢得了用户的一致好评，使项目获得了圆满成功。该系统包括电商系统数据库，商品管理、订单管理、促销管理、账号管理、CRM系统、代理商系统，前端包括网页和小程序，该项目采用CS模式，Oracle数据库，Java编程语言，前端采用heml,该项目具有建设规模大，质量管理要求高等特点。本文结合我的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设中的质量管理，主要从以下几个方面进行阐述：规划质量管理、实施质量保证、控制质量等内容，有效提高了质量管理水平，满足了项目干系人的需求和期望。

规划质量管理是识别项目及可交付成果的质量要求和标准，描述项目将如何证明符合质量要求和标准的过程。为整个项目中如何管理和核实质量提供方向和指南。

作为一名合格的项目管理者，做任何事之前都应该做好计划，好的计划是成功实施项目的基础。我组织项目组成员召开专题会议，依据项目管理计划、干系人登记册、风险登记册、需求文件，参照行业里做得较好的电商平台，结合我们公司的质量方针，制定了质量管理计划和过程改进计划，具体描述了项目将如何实施组织的质量政策及项目团队如何达到项目质量要求，详细说明对项目管理过程进行分析的各个步骤，同时建立了质量测试标准和测试指标，测试标准中规定：1、缺陷按优先级排序管理，分为：高、中、低；2、产品发布前所有优先级高的缺陷必须解决，优先级为中、低的缺陷不能超过一定数量，且必须在配置文档中记录。

在规划质量管理时，不同的质量有不同的成本要求，我运用了质量成本法，规划了一致性成本和非一致成本。为保证项目组全体成员都理解相关需求和质量标准，我们组织全体成员进行了培训，使他们明白为什么要这样做，以及具体如何做。我把培训也列入一致性成本，在规划质量管理过程中，分析好相关成本对做好项目成本控制很有意义。

论信息系统项目的风险管理

2020年6月，我公司中标承接了XX市不动产登记中心信息系统项目的开发工作。该项目总投资500万，建设工期为300个日历日。该项目主要以目前深圳市不动产登记系统平台为基础，进行端口连接优化整合资源，包括房地产信息系统基础框架功能开发、网上办事与公共服务子系统开发、终端应用与服务系统开发、新旧系统切换等，通过该项目的建设，使该系统满足于建设单位、XX市其他政府部门多个政务系统数据交互需求。为登记系统提速从而切实为民生服务提供强有力的技术支持，为特区建设添砖加瓦。

该项目采用项目型组织结构，我作为项目经理负责项目的管理工作，该项目于2021年3月份通过验收并如期上线运行，在实际过程中缩减了办文流程，取得了良好效果，得到了建设单位领导和用户的一致好评。产权登记系统采用C/S结构设计的分布式MIS系统，开发平台为Oracle Developer2000+Oracle数据库，是不动产登记系统的核心业务系统，并具有对外服务特性，系统可靠性要求高。

该项目建设规模大，建设时间紧，涉及的干系人众多，正是通过有效的项目管理，特别是出色风险管理，才使得项目团队成员获得了良好的成绩，取得了成功。本文将结合我的实际工作开展经验，以该项目为例，理论联系实际，就项目管理过程涉及的风险问题进行重点阐述。

1.风险管理规划

根据项目章程和项目管理计划，我们召开了会议，邀请了专家进行前期沟通探讨，预测项目可能出现的风险，以及如何管理风险的发生。我们通过对项目干系人的风险偏好、风险可承受性进行分析和判断，制定了《风险管理计划》。此计划围绕着如何安排和实施项目风险管理进行讨论，运用了方法论、角色与职责、预算、概率与影响矩阵等工具技术。我们通过概率与影响矩阵，罗列出各个系统模块之间的风险系数，设定了风险临界值，对风险进行优先排序，对一旦达到警戒值的，就立马进行风险把控并进行跟踪。为此，我们决定每半个月开展一次风险评估会议。

2.风险识别

凡事有预见、有预案，才能从容不迫，对项目风险管理更是如此。由于该项目对性能要求高，系统需满足2000用户同时在线、100的并发访问请求，事务处理指标平均响应时间≤2秒，系统又同时是对外服务和对内办公双向的，客户对系统要求高可靠性。我们邀请了相关专家专门召开会议，就系统的稳定性如何更优地实现进行了头脑风暴，并对该项目可能发生的意外状况进行了假设分析，经过匿名多轮投票最终得出结果，制定了《风险登记册》。为把控风险使工作进度顺利，我们提供了两个方案：1、采用冗余技术设计网络拓扑结构，避免关键节点存在单点故障；2、提供主要网络设备、通信线路和数据处理系统的硬件冗余，保证系统的高可用性。由于我们事先识别了可能出现风险的情形，采用冗余措施把不利风险事件的概率降低到一个可接受的临界值，从而大大减轻风险。识别风险是一个迭代的过程，在项目后续进展中可能出现新的风险，识别风险将贯穿项目始终，所以该风险登记册将持续更新。

3.实施定性风险管理

项目通过风险概率影响矩阵分析，位于临界值以上的进行重点管理。我们首先对风险登记册的风险因素进行优先级排序，我们召集了相关干系人及全体员工，利用SWOT分析法对可能遇到的机会和威胁进行了排序，最后得出“客户对项目各个时间节点的进度要求”以及“系统模块功能优化的实现所需的技术不够熟练”两个风险概率和影响等级较高。于是我们对此优先级排序进行了详细记录，并更新到《风险登记册》和《假设条件日志》。

4.实施定量风险分析

对已经识别的风险进行定性分析后，我们又对潜在的影响大的风险进行定量分析。依据《风险管理计划》及《风险登记册》等文件，采用决策树分析及结合专家判断法，进一步从量化的角度确定了不同风险对项目各阶段的影响程度、做到有的放矢，帮助后续风险应对措施的制订工作井然有序地开展，并进一步更新到《风险登记册》。

5.规划风险应对

事实证明，好的开始是成功的一半。正因为前期工作做好了风险识别，对风险进行了定性、定量分析，才使后续项目发展平稳，衔接基本没有出现大的Bug。为了应对风险，在项目过程中我们主要在几个方面进行了风险应对：1、在客户担心的项目交付节点问题上，我们严格把握进度，每周一早上开例行晨会，由各个小组长汇报每周工作进展以及遇到的问题，对进度计划严格控制，对项目执行情况及时跟踪，监控过程中发现问题及时纠偏并改进，保证项目范围始终在进度条上稳步推进。当时项目出现进度滞后的问题，项目3月份上线之前必须做好新旧系统之间的数据迁移，但是时间紧任务重，同时还不能耽误系统的开放性能，工作人员每天需要经过系统调取大量业务数据。针对这个情况，通过与干系人开会沟通，并征求客户方信息部负责人同意，先行保留旧系统，并抽取相关工作人员先行在试运行的新系统上直接办文，一来可以得到反馈以此来优化功能，二来为上线时系统的无缝连接做好万无一失的准备。同时我采用资源平滑的方式并行作业以保证进度按原计划进行，绝不拖延工期。2、针对某类模块技术人员不够熟练的风险，我们及时争取资源，运用招募方式从公司外部聘到一个技术大牛，能力强经验丰富且有相关政府系统的开发经验，加入我们团队，使我们团队资源更优化，同时邀请专家对我们不太熟悉的技术人员进行内训，为使团队战斗力更强我采取了奖励措施，激励项目组成员自主学习相互分享知识和及时对项目工作进行沟通交流，营造了好的工作氛围，大大提高了项目技术人员的技术水平，“传帮带”，众人拾柴火焰高，达到事半功倍的效果，为项目顺利完工起到很好的作用。

6.风险控制

通过对项目进行偏差分析及储备分析，及时审计项目在执行过程中的相关绩效。如在项目技术人员招聘工作上，及时动用应急储备招募到合适高级工程人员，保证项目整体绩效不出现偏差，使项目风险始终把控在整体范围管理主航道上，保质保量完成工作任务。

该项目于2021年3月成功上线，系统运营平稳高效。通过此次项目我积累了宝贵的经验，意识到风险管理的必要性，我将认真总结项目中的不足之处，争取取得更好的成绩，为我国的信息化建设作出努力。

论文赏析（一）

在“互联网+”的时代背景下，自“十三五”规划中明确提出大健康概念后，人们对诊疗保健的需求从被动、应对性的就医诊疗，逐渐向主动、常态化的预防保健转化，同时受到新冠疫情的影响，推动着医疗信息化、智能化的快速发展。我国某省卫生健康委基于该方向发起了智慧医疗平台系统的建设项目，建设费用为850万元，2020年6月我公司中标了该项目。公司任命我担任项目经理，采用项目型管理模式进行开发管理，该项目于2020年12月通过了验收，而且上线运行后，赢得了用户的一致好评，使项目获得了圆满成功。该系统分为集成平台、数据中心、就医服务、临床诊疗、医技业务、医疗管理、医疗保障、科研教学和运营管理九大部分，前端包括网页和APP。项目技术采用B/S模式，Oracle数据库，Java编程语言，前端采用html。该项目较大，采购的设备较多，包括智能采集传感器、全景智能摄像仪、数据库服务器、WEB发布服务器、面部识别身份验证机、智能数据分析服务器、万兆环网交换机等；涉及的干系人也很多，包括需求分析师、系统分析师、架构设计师、软件设计师、数据库工程、系统测试工程师、甲方沟通协调员、采购供应商以及相关工作人员的家人等，错综复杂的庞大项目体系，正是需要系统化和结构化的管理模式，才能保证项目根据项目目标执行，也可以有效和及时控制项目中发现的问题和存在的漏洞。本文结合我的实践经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的人力资源管理和成本管理，主要从以下几个方面进行阐述：规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队。

一、规划人力资源管理

规划人力资源管理就是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。要制定有效可行的人力资源管理，需要制定一个合理的人力资源管理计划。我先根据项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素和组织过程资产等，结合公司和项目的实际情况，先用组织图和职位描述，对项目涉及的工作、组织和资源进行分解结构，形成工作包，再将各个工作包需要的人员数量、技能和才干进行定义，同时利用组织理论对个人、团队和组织进行阐述，明确各自的职责和权利，相互之间的隶属关系，各职位所需要的技能和才干，形成合理的人力资源管理计划，这样可以节约编制人力资源管理计划的时间、成本和人力投入，提高规划工作效率，同时也避免了一些已知交叉工作和边缘工作之间的推诿现象。

二、组建项目团队

组建项目团队是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。我们根据人力资源管理计划的内容和要求，结合我们公司现有人员储备情况，对项目团队进行预分派，对于某些特定岗位、特定技能需要或者稀缺、特殊的人才，我还要和项目干系人进行谈判和协商调配，比如在整个系统中由于涉及到的医疗专业知识属于特定专业范畴，公司内部是没有这类人员储备，如果仅因为该项目从外部招聘几名医疗专业技术人员，从人力资源成本的角度考虑，是不符合实际的，因此，我和卫生健康委信息系统项目主管人员进行沟通，从多家三级医疗机构抽调医疗专家，组成一个虚拟团队，对项目中医疗专业部分进行指导。在确定了项目人员分派、资源日历和项目管理计划更新后，我们就可以开始建设项目团队了。

A 四、管理项目团队

管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。在管理项目团队里面包括了管理冲突和评估团队成员的绩效。我们以人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告等为参考标准和评估准绳，通过观察和交谈、项目绩效评估、人际关系技能、冲突管理等，对项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产等进行更新。我在管理这个项目团队中，最常见的是冲突管理，但团队管理关键点在领导“人”，管理“事”，我比较倾向于Y理论对项目组成员进行管理，比如当时我从问题反馈和测评评估中发现负责某一部分系统开发的工程师有段时间频频出错，虽然没有造成较大损失，但这些小的不良事件会影响项目质量，经过了解，是因为他奶奶突发性脑溢血，而他负责的部分正好不在关键路径上，也可以从其他非关键路径上调一名同样负责类似技术部分的人员顶替他几天，这样也不会造成成本的太大变动，因此就让他放假回家照顾老人家，等到老人家危险期过了，病情平稳后，他的心态也调整好，回来后发现他的效率也比以前提高了，也更主动和积极。

人力资源管理始终是贯穿整个项目的生命周期，在这个项目里面，通过有效的人力资源管理和人力成本技术控制，经过项目组和建设方的共同努力，项目顺利按期完成。回顾整个项目的人力资源管理和成本管理过程，其中也有可取的成功经验，也有值得吸取教训的地方。

1、在项目开展初期，就要针对项目管理计划和活动资源需求，制定可操作的、合理的人力资源管理计划，在工作包分解的时候要注意各部分的衔接和替代关系，有利于项目开展时候的人员突发情况应对。

2、必须严格按照人事管理和考评制度对每个重要节点进行考核和评估，而且考核结果必须奖罚分明，公开公正，这有利于保持项目团队的积极性，也有利于促进项目团队的内部合作。

3、项目管理中的人力资源管理是成本管理中最为重要的环节之一，因为干系人的需求、能力和理解程度不同，因此要在项目全过程中每个环节都注意人力资源成本的把控。

总之，我在这次项目的人力资源管理和成本管理方面，投入了较大的精力，在规划人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队的过程中，使用了有效的工具和技术来维持项目人力资源和成本的平衡，且取得了满意的效果。在今后的工作中，我将继续努力学习，不断总结经验，让我的信息系统项目管理能力得到不断提高。

A 2020年6月我公司中标了本市一家三级甲等医院发起的智慧医疗平台系统的建设工作，项目建设费用580万元。经过公司内部竞聘，任命我担任项目经理，负责该项目开发全过程的管理工作，项目采用了项目型组织结构，历时6个多月时间，最终通过了建设方的验收，于2021年1月1日正式上线运行，运行至今系统稳定，赢得了医院方面、患者方面等干系人的一致好评，项目获得了圆满成功。

该项目主要包括病历大数据分析、病情智能辅助诊断、手机个性化预约挂号服务、病房自动监控系统、手术智能分析提醒、医疗云数据调用服务、仿真模拟治疗方案备选功能、智能远程会诊服务、院内APP床位自动匹配查询和数据分析系统等功能，前端包括网页和APP。技术上采用了B/S模式，Oracle数据库，Java编程语言，前端采用Html；该项目的建设规模较大、需采购的物品众多，如：智能采集传感器、全景智能摄像仪、数据库服务器、WEB发布服务器、面部识别身份验证机、智能数据分析服务器、万兆环网交换机等; 涉及的干系人众多，包括：需求分析师、系统分析师、架构设计师、软件设计师、数据库工程师和系统测试工程师、甲方协调人员、采购供应商以及相关工作人员的家人等。

一个成功的项目，就是要在控制总体成本的基础上，合理的规划管理团队人员，做到物尽所需、人尽其能。下面，我将结合项目实际情况，重点论述一下信息系统项目管理中的人力资源和成本管理，主要涉及在人力资源管理过程中的成本管理问题，以及我是如何通过人力资源管理来有效解决成本管理过程中出现成本超支问题。

一、规划人力资源管理

凡事预则立，不预则废。一个成功的项目团队首先制订一份行之有效的人力资源管理计划。我们以项目管理计划、活动资源需要等相关文档为依据，充分考虑成本估算的结果，通过对组织图和职位描述的分析，结合以往项目管理经验，根据工作分析结构、资源分解结构和组织分解结构，制订了人员配备管理计划，详细记录了项目所需角色的职权、职责和边界，以组织图的形式，自上而下详细展示了项目团队成员各种职位及其相互关系，并说明项目所需的人员数量，相关活动。最后，召集相关人员开会讨论，根据项目管理计划和人力配备管理计划，利用组织理论中的通用知识，制订了人力资源管理计划，为项目提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源指南，节约了编制人力资源管理计划的时间、成本及人力投入，有效提高了人力资源规划工作的效率。

二、组建项目团队

在前期规划工作完成后，我们积极准备组建项目团队，优秀的项目团队就是项目成功的一半。由于本项目规模大，业务复杂，工期要求又紧，我非常重要组建我的项目团队，希望能够组团一支经验丰富的高水平团队，同时，考虑到项目成本的控制，也希望能够协调更多的优质且成本较低的人力资源。首先，我们在本单位现有技术人员人分派过来一部分经验丰富的高级工程师及技术人员，这样还是不能满足我们项目开发的需要，因此，我们又通过招募的方式获得一些人力资源，通过多标准决策分析，制定选择标准，招到了合适的人员。由于项目成本的限制，我们考虑到最大限度的节约成本，决定将数据分析系统这块工作组建一个虚拟团队，安排总公司另一个分公司的技术人员完成，由于不在同一个城市，组织虚拟团队能使工作时间更为灵活，同时减少了一笔不必要的差旅费。事实证明，我们的团队组建的非常成功，最终，在有效的成本控制之下，完成了既定的工作。

A 为适应当前互联网+新的商业模式，提升企业市场竞争能力，获得更好的社会经济效益，xx公司决定启动电商平台建设项目。2018年11月我公司中标xx公司发起的电商平台建设项目，建设费用为750万元，通过公司内部竞争上岗，任命我担任项目经理，采用项目型管理模式，该项目于2019年6月通过业主方的验收上线运行后，赢得了用户的一致好评，使项目获得了圆满成功。该系统包括电商系统数据库，商品管理、订单管理、促销管理、账号管理、CRM系统、代理商系统，前端包括网页和小程序，该项目采用CS模式，Oracle数据库，Java编程语言，前端采用heml,该项目具有建设规模大，质量管理要求高等特点。本文结合我的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设中的质量管理，主要从以下几个方面进行阐述：规划质量管理、实施质量保证、控制质量等内容，有效提高了质量管理水平，满足了项目干系人的需求和期望。

规划质量管理是识别项目及可交付成果的质量要求和标准，描述项目将如何证明符合质量要求和标准的过程。为整个项目中如何管理和核实质量提供方向和指南。

作为一名合格的项目管理者，做任何事之前都应该做好计划，好的计划是成功实施项目的基础。我组织项目组成员召开专题会议，依据项目管理计划、干系人登记册、风险登记册、需求文件，参照行业是做得较好的电商平台，结合我们公司的质量方针，制定了质量管理计划和过程改进计划，具体描述了项目将如何实施组织的质量政策及项目团队如何达到项目质量要求，详细说明对项目管理过程进行分析的各个步骤，同时建立了质量测试标准和测试指标，测试标准中规定：1、缺陷按优先及排序管理，分为：高、中、低；2、产品发布前所有优先级高的缺陷必须解决，优先级为中、低的缺陷不能超过一定数量，且必须在配置文档中记录。

在规划质量管理时，不同的质量有不同的成本要求，我运用了质量成本法，规划了一致性成本和非一致成本。为保证项目组全体成员都理解相关需求和质量标准，我们组织全体成员进行了培训，使他们明白为什么要这样做，以及具体如何做。我把培训也列入一致性成本，在规划质量管理过程中，分析好相关成本对做好项目成本控制很有意义。

二、实施质量保证，作为一项管理者，质量保证应贯穿于整个项目生命周期，它包括所有计划的系统为保证项目能够满足质量标准而建立的活动。在制定了切实可行的质量计划后，项目的质量小组需以该计划为基础，在项目组中展开质量保证活动，要通过质量保证活动来确保项目生命周期中的过程和产品已建立的、预期的要求，并符合已制定的计划。为了更好的进行项目管理，公司专门明确1名专职的质量保证人员（QA）参与到项目中，根据质量管理计划定期实施质量审计和过程分析，评价执行过程是否符合企业质量管理过程文件的要求。同时，我作为就我们审计出的不符合质量要求提出整个意见，交由项目成员进行过程改进，并提交给客户签字确认，同时进行文档归档形成了组织过程资产。比如在需求分析阶段，由于我们对各科室间的流程差异重视不足，且由于项目干系人众多，导致需求调研沟通花费的时间超过原有估算，以致该阶段的进度偏差较大。在该里程碑偏差达到 10%以上时,QA 人员通过邮件及口头沟通的形式，及时向我提出了进度的预警,此后项目组通过加强与客户的沟通以及赶工等及时有效的措施，使得进度得以控制。通过以上这些有效的质量保证活动，使得本项目的质量要求得以保证，主要成效表现在返工率减小、生产效率提高、产品质量提高，项目成本降低，同时可以促进企业质量管理提提的改进。

三、质量控制。质量控制使项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准并确定消除产生不良结果的途径。我们制定项目质量形成于项目周期的全过程，85%的质量责任在于管理不善。为了确保项目能按进度、按预算、高质量的完成，在项目实施过程中必须进行全面的质量控制，系统考虑各种影响系统质量的因素，将所有影响系统质量的因素都采取有效的措施管理和控制起来。项目管理组则根据质量管理计划，、绩效工作报告、质量检查单等对项目管理过程进行检验，通过检查单进行代码走查、核对变量命名，函数名称、注释，每行缩进等一系列代码规范是否得到实施，对存在的问题交由项目组成员进行整改。在本项目的实施过程中，我们对整个项目生命周期的各个阶段，尤其是系统分析、设计、实施、测试等阶段进行有效的质量控制和管理;注意贯彻预防为主和检验把关相结合的质量控制原则，要求项目组全体成员在实施过程中按照 PDCA 的质量环要求，实施各环节的质量控制;通过 QA 工程师的日常审计、开发人员间的代码互查、里程碑的工作总结以及执行有效的测试等手段，来发现项目进展中的偏差及不合格项。对于超出既定标准的偏差及时分析原因，并采取有效的纠正措施，确保系统的关键指标在实施过程中得到全面的监控;在各个重要控制点，如需求、设计、编码、测试等工作完成之时，实行阶段性审查和评审，对于发现的为你及时组织相应的责任人在规定的时间段内予以解决。

AAA2019年10月，我公司有幸中标**省智慧海洋项目，项目总投资3348万元。该项目以海洋强国、“互联网+”和大数据发展战略为指导，以全面实施海洋战略、发展海洋经济为主题，以国家智慧海洋总体建设方案为依据，以实施海洋强国为导向，紧紧围绕**省智慧海洋工程为载体，加强**省智慧海洋基础设施建设、数据资源及智慧化应用平台建设，开展智慧海洋各类应用试点，推动涉海数据资源整合共享，释放数据红利，全面提升海洋综合管理和智慧服务水平，为**省经略海洋、陆海统筹建设提供信息支撑，同时促进协同创新发展。该项目采用项目管理型模式，我有幸被任命担任项目经理。2021年3月，该项目顺利通过验收，实现了“一个海洋管理平台、一个智慧海洋中心、一个智慧海洋运维基地、一个产业服务窗口”的建设，赢得了客户的好评，项目圆满成功。

该项目主要采用的技术是高点视频监控技术、遥感技术、无人机技术、人工智能技术、大数据技术、GIS技术、数据交换技术、物联网、智能移动终端、云计算、计算机网络技术、数据库技术、系统安全技术、主机集群技术等相关技术。计算机网络主要包由渔政专网、海监专网、国家海域专网、电子政务网组成。该项目建设规模大，工期紧张，涉及干系人众多，且遭受新冠疫情影响。通过有效的项目管理，特别是成功的沟通管理，使项目在进度管理范围内，保质保量的完成相关工作。我带领项目团队主要从规划沟通管理、管理沟通、控制沟通三个方面加强对于项目沟通管理的实施，本文主要就项目的沟通管理进行重点论述。

一、规划沟通管理，为项目成功打下坚实基础

俗话说得好“凡事预则立、不预则废”好的开始是成功的一半，我带领项目团队全体成员，依据项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素和组织过程资产，利用沟通需求分析等技术，采用调查问卷、现场座谈等形式，摸清干系人的需求和公司前期类似项目所积累的经验，制定适合本项目的沟通方式和计划，同时完成适合本项目的沟通管理计划。该项目涉及到的计算机网络包含渔政专网、海监专网、国家海域专网和电子政务网。因为这些网络很多属于内部专属网络，对于此类信息我们项目团队不能够有效掌握，对于干系人的具体需求也不能有效领会。针对此种情况，我们专门成立沟通管理小组，深入各个行政职能部门，与他们的领导、技术人员、执法人员等相关干系人进行座谈，了解他们在日常工作当中的需求，通过有效的沟通，我们了解了各个职能部门的具体需求和要求，为我们公司积累了好的工作经验，并为下一步制定合理的沟通管理计划打下坚实的基础。

AAA一、加强管理沟通，确保项目信息沟通顺畅

任何项目的实施不是一撮而就的，需要不断的沟通，不管的完善，根据客户的需求，不断的完善产品，同时需要将公司的最新进展情况等客户关注的信息及时反馈给用户，依据沟通管理计划、工作绩效报告等有效信息，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程，从而加强项目沟通，产生新的项目管理计划、项目文件和组织过程资产。因该项目遭受新冠疫情影响，客户对于项目进度管理工作非常关注，针对此种情况，我安排我们项目沟通小组，按照实际进度情况每周向客户做进度报告。同时，针对项目推进过程中存在的问题，我安排项目沟通小组及时与个业务推进部门对接，及时发现工作当中存在困难，以便及时解决。通过他们反馈，技术组的小张，主要负责本次项目的主机集群技术方面的工作，是这个项目关键技术所在，关系项目能否按时完成。最近工作经常出错，导致项目进展缓慢，经过我与小张交谈得知，新冠疫情期间，因小张是外地人不能回家，但母亲又生病，且医疗费用比较高，导致小张不能安心工作。针对这种情况，我第一时间向集团工会进行了汇报，集团工会第一时间给小张送上慰问金，我同时在项目团队内部为小张组织捐款，解决了小张的困难，让小张没了后顾之忧，同时提高了团队的凝聚力。我又将此种情况主动与客户对接，说明情况得到客户的谅解，同时客户也为小张组织了募捐活动，通过一个项目加强了彼此之间的信任为下一步更好地合作打下坚实的基础。

二、有效控制沟通，确保信息及时准确传达给干系人

只有加强客户之间的交流沟通，才能有效的传递信息，确保项目顺利完成。我和项目团队依据项目管理计划、前期的项目沟通情况、问题日志等情况，利用信息管理系统、聘请专家和定期召开会议的模式，加强控制沟通，从而产生新的工作绩效信息、变更请求项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。以确保满足干系人对信息的需求。作为客户主要关注的是项目的成果是否满足他们的需求，针对这种情况，我安排项目沟通小组，主动与客户对接，以了解客户对产品的满意程度，因为此项工作属于整合各个计算机网络，牵涉的干系人众多。为了能够更好的满足客户对于产品的需求，我们与客户主动对接，安排了几次项目视察活动，邀请相关业务职能部门，同时邀请人大代表等相关干系人，演示我们最终产品，在演示过程中，记录好客户的反馈，做好产品的修改。为了保证产品的最终认可度，我们邀请了相关方面的专家，对于项目进行了阶段性的测评验收评审工作，通过我们对于细节的把控。加强沟通管理，确保信息有效流通，为项目最终圆满成功打下坚实的基础。

2021年3月，项目通过**省最终验收，客户对于我们的服务非常满意，虽然在过程中存在这样那样的问题，但同过我们有效的沟通管理，使我们之间信息得到有效流通，保障了项目的有效推进，通过一个项目增进了彼此之间的信任度，通过项目的实施，客户对于我们的服务非常满意，将我们公司在**省大力推广。通过项目的实施，使我深深的感受到项目沟通管理的重要性。沟通就是一座桥梁，真心换真心，通过一个项目，结交一群朋友。

2020年5月我公司中标了XX省发起的智慧医疗平台系统的建设工作，建设费用750万元。任免我为项目经理，采用项目型管理模式，该项目2020年12月通过了甲方的验收上线运行后，赢得了用户的一致好评，获得了圆满成功。该系统主要包括病历大数据分析、病情智能辅助诊断、手机个性化预约专家服务、病房自动监控系统、手术智能分析提醒、医疗云数据调用服务、仿真模拟医疗方案备选、院内APP床位自动匹配查询和数据分析系统等功能，前端包括和APP。该系统采用B/S模式，Oracle数据库、Java编程语言，前端采用HTML；该项目具有建设规模大，采购的货物众多（智能采集传感器、全景智能摄像仪、数据库服务器、WEB发布服务器、面部识别身份验证机、智能数据分析服务器、万兆网交换机等），涉及的干系人众多（需求分析师、系统分析师、架构设计师、软件设计师、数据库工程师和系统测试工程师、甲方沟通协调人员、采购供应商及相关工作人员的家人）。由于该项目时间紧、功能复杂的特点，所以在规定时间内完成项目，进度管理尤其重要。作为项目经理的我高度重视项目的进度管理，本文结合我的实际经验，以项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的进度管理，主要从以下几个方面进行阐述：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度等内容，有效提高了进度管理水平，在规定时间内，保质保量完成项目。

1.规划进度管理是为规划、确认、控制、管理项目而制定政策、程序、文档的过程。为了拟定合理且经济的进度管理计划，我结合公司项目管理办法，根据项目范围制定项目进度管理计划，对项目的进度的准确度、计量单位、控制临界值、绩效测量规则等内容进行规定。随后，我召集项目组成员和项目干系人开会讨论，对项目进度管理计划进行修改和完善，最终完成了一份科学、详细的项目进度管理计划，为在项目整体管理中如何进行进度管理提供方向和指南。

2.定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而采取具体行动的过程，就是将工作包分解活动的过程。活动作为项目工作的最小组成单元，是项目工作进行估算，进度规划的基础。为了确保活动能全覆盖项目的所有工作，我采取滚动式的规则，随着项目工作的开展，逐渐细化，并把每个活动记录在活动清单中，把每个活动的持续时间和所需的资源记录在活动属性表中，为活动的资源估算和持续时间估算做好准备。同时，由于项目庞大，时间紧张，我对项目开发各个关键阶段进行明确，我计划在6月份完成需求收集，并制作出项目的原型模型；7月份开始开发，并进行同步测试；11月份进行联调测；12月份进行交付，并试运行；1月份正式投入使用，随后并将这些关键阶段计划记录在里程碑清单中。

3.排列活动顺序是识别和记录项目各活动之间的关系，定义活动间的逻辑顺序的过程。我组织项目组成员，对项目各个活动进行分析，确定活动间依赖关系，绘制了项目进度网络图，在分析的过程中发现，在本项目中，开发WEB系统小组和开发APP小组所进行的活动既相互独立又有相互依赖，为了在既定的项目所有限制因素下获得最高的效率，可以将活动并列进行，但在某些时间点上又存在约束关系，一些APP上实现的功能要等WEB系统完成后才能进行，经过几次修改和调整之后，才确定了较为合理的进度网络图。

4.估算活动资源是估算完成单个项目活动所需的材料、人员、设备或用品的数量和种类的过程。该项目需采购设备种类和数量繁多，且部分设备价格昂贵，因此活动清单、活动属性、资源日历制定好资源需求和资源分解结构，便于设备的采购和管理。同时，部分设备使用需要较高的专业技术要求，为了不影响项目进度，我特意向设备采购单位申请2名相关技术人员参与项目进行联调联试，协助我们做好智能数据分析服务器的调试工作。

5.估算活动持续时间指在估算资源的情况下，估算项目单个活动所需的持续时间。因为各活动的估算的时间量为制定进度计划提供主要输入，所有活动持续时间显得尤为重要。我安排了最熟悉具体活动的小张来提供活动持续时间所需的各种输入，我本人负责整理，并用类比估算法和储备分析法做好应急储备。

6.制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型的过程。在制定进度计划时，我以进度管理计划、项目管理范围说明书、活动清单、活动属性、活动资源需求等为依据，使用Project工具进行编制项目进度计划表，我以功能模块为单位，按需求、开发、测试、集成、部署等过程进行编制详细的进度计划，并组织相关人员进行评审，最终形成了进度基准。

7.控制进度监控项目进度的状态和管理进度基准变更的过程。通过对项目的进度跟踪和监控，评估项目进度是否存在偏差，并对存在偏差进行分析原因。在进度控制方面，我建立了“周例会”制度，在每周一上午汇报上周工作完全情况，并与进度计划进行比较，存在问题及时分析讨论。在项目进行到8月份，我结合挣值分析法测算项目的进度偏差和进度绩效，发现SV<0和SPI<1，证明此时项目进度落后，我立刻组织项目组人员开会，发现主要项目组人员因大数据技术的应用不熟悉导致造成进度缓慢。通过引进新技术经验更丰富的人员，全项目组人员一周赶工，让项目进度回归到正常的范围。

在本项目中，由于采取有效进度管理的技术和方法，经过项目组和建设方的共同努力，项目按期完成。回顾整个项目的进度管理过程，其中有可取的成功的地方，也有值得吸取的教训经验。

1．好的计划是成功的一半，编制详细的进度管理计划一定要细致、目标要明确、要有可操作性。

2．在涉及到需采购大量设备，或项目设备需要较高的专业技术人员时，要做好活动资源估算，在保证不超项目成本预算的情况下，最大化的利用好设备。

3．实时监控和跟踪项目进度状态，建立问题机制，及时处理问题，确保工作有序推进。

总之，我在这次项目的进度管理方面，投入了较大精力，在规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、资源活动持续时间、制定进度计划、控制进度方面结合项目实际，采用了有效的工具和方法，取得了满意的结果，在今后的工作中，我将继续努力学习，不断总结经验，让我的信息系统项目管理能力得到不断提高。

AAA人力+成本

随着新冠疫情的爆发以及我国迅速有效控制疫情后，全国各地的智慧医疗建设步伐明显加快。2020年7月，我公司中标某市智慧医疗平台系统建设项目，中标金额为770万元。本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。该项目于2021年1月通过业主方的验收上线运行后，赢得了用户的一致好评，使项目获得了圆满成功。该系统包括病历大数据分析、病情智能辅助诊断、手机个性化预约专家服务、病历自动监控系统、手术智能分析提醒、仿真医模拟治疗方案备选、院内APP床位自动匹配查询和数据分析系统等功能，前端包括网页和APP。该系统采用J2EE体系结构，采取B\S模式。该项目具有建设规模大，建设时间紧（建设期为6个月），涉及的干系人广（内部干系人包括项目组成员、公司领导和相关部门人员，外部干系人包括不仅包括医院的医生和患者，也包括采购供应商以及相关工作人员的家人），采购货物多（网络及安全设备、存储设备、服务器、信息采集设备等）等特点。为保证项目圆满完成，我组建了项目型的组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的人力资源管理和成本管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本人将围绕该项目的人力资源管理和成本管理进行重点讨论。

项目中的所有活动都是由人来完成的，因此在项目管理中，“人”的因素至关重要。如何充分发挥人的作用，最大限度地降低项目成本，实现项目效益最大化，对于项目管理者来说不容忽视。我注重把握好人力资源管理和成本管理之间相辅相成的关系，特别是当信息系统由于意外情况发生成本超支后，我通过加强人力资源管理达到了既改善成本超支的问题，又按期完成了项目建设的目标，得到了公司领导高度肯定。项目人力资源管理包括规划人力资源管理，组建项目团队，建设项目团队和管理项目团队。在项目人力资源管理中，我主要做了以下工作：

1.规划人力资源管理

好的计划是成功实施项目的基础。作为一名合格的项目管理者，做任何事之前都应该先做好计划。规划人力资源管理是识别和记录项目的角色、职责、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。本人非常重视人力资源管理计划的制定，在这一过程中力求角色和职责清晰，避免项目实施过程中的职责不清和人员冗余，从而降低项目成本。我查阅了活动资源需求中的人力资源需求，这个项目需要人力资源约26人左右，我采用层级型组织图和职位描述的方式，将项目组分成了5个组，分别是综合组，主机系统组，网络系统组，软件开发组和质量管理组，每组设组长一名，各组成员向各组组长汇报，由组长汇总向项目经理汇报。

根据对各成员的了解以及与各部门沟通的结果，我制定了责任分配矩阵，将工作包、活动与项目成员进行联系，并制定了较为详细的人员配备管理计划，将人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全等信息一起规划到人力资源管理计划中，并根据项目管理计划、事业环境因素和组织过程资产，最终制定人力资源管理计划，并随着项目的推进渐进明细。

AAA论信息系统中的合同管理

我公司中标了某某公司发起的电商平台，系统建设项目建设费用570万，建设工期6个月。任命我为项目经理，该项目于2019年6月通过了业主方的正式验收上线运行。为了适应互联网加的时代发展热潮，此种电商平台的建设能够为传统行业提供新的活力新的生机，为业主方能够从传统行业到互联网加的有效转移提供技术支持，不仅为业主方增加了市场市场竞争力，更为业主方赢得了更多的业务资源，符合该公司的战略发展。该项目建设规模较大，建设工期紧张，综合考虑下来需要采购的模块较多，因而采用项目型管理模式，并先行采购急需的财务管理和大数据分析系统模块。本文结合我自己的实践经验，以该项目为例，论证信息系统模块采购中合同管理的重要性，其主要从合同管理过程中的合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理和合同违约索赔管理等方面做简要论述，有效的解决了项目交付过程中的问题，提高了合同管理效率和管理水平，满足了项目干系人需求和期望。

一、合同签订管理

合同签订管理是在公平公正市场环境下，双方当事人本着自愿的原则签订合同的过程，在项目中我们根据采购管理中自制/外购分析，决定项目中财务管理模块和大数据分析模块对外采购。我们根据合同签订管理过程及采购管理中规划采购管理过程，我们将工作分成三个阶段，一是签订合同的前期调查。比如前期为做好市场调查，我带领团队拜访上下游厂商和主要竞争的系统供应商，了解该产品的技术发展状况、市场供需情况和市场价格、竞争格局等，利于我们做出正确的风险分析和价格判断。二是合同谈判。具备市场调查基础后，在双方谈判前制定切合实际的谈判目标，比如根据调研结果锚定了大数据分析系统项目建设费用在90万左右，在过程中抓住了服务内容、风险分担和支付形式等实质问题，最终价格定在78万。三是合同签署。合同签署前，双方要确定合同内容，合同内容是当事人订立合同时的各项合同条款，主要包括当事人给自权利、义务、费用及支付方式、变更约定和违约责任等。总的来说包括：项目名称、标的内容和范围、质量要求、各种期限、风险责任的承担、费用及支付方式、违约金或赔偿方式、争议解决的方法等。我们根据不同情况选择不同的合同类型，如采购范围明确，且已具备详细的细节，则使用总价合同；如买方承担风险，则使用成本补偿合同，由于本项目前期谈判工作做得充分扎实，范围明确且细节详细，故双方签订了总价合同。

二、合同履行管理

合同履行管理就是对合同的旅行情况进行跟踪管理，包括合同执行过程中的合同争议，合同违约，合同索赔等事宜，有效的合同是当事人遵守的行为准则和合法性根据，应本着合同签署精神和客观情况，按照互利共赢的原则解决。在履行管理过程中，要定期监控供货商、分包商的工作进展情况，进行客观和全面的分析与评价。比如2019年2月，我方采购的大数据分析模块一直没有按照采购管理计划完成，经多方了解，刚开始认为是供应商技术人员不足导致的延误，但增加了经验丰富的人员后，问题没有得到实质性解决。我带队按照鱼骨图的方式重新梳理、查找问题根本原因，发现主要在于供应商对于需求了解不充足，我们在转述客户需求的时候存在一定的信息过滤现象，供应商对需求的了解产生了偏差，导致他们的工作一再出现返工。为解决上述问题，我们派了一位熟悉用户需求的工作人员到供应商方现场一起工作，同时供应商安排人员直接参与我方的需求调研，和我们一起去现场直接听取用户的意见，供应商的进度得到明显改善，大大提高了项目团队士气，最后及时提交了大数据分析模块，没有延误工期，充分体现了合同履行管理的重要性。

三、合同变更管理

合同变更就是合同履行过程中，双方当事人协商，在不损害国家和社会利益情况下，一方在合同约定的期限内没履行或者没完全履行合同规定。由于合同双方现实环境和相关条件的变化，往往会出现合同变更，这些变更必须根据合同的相关条款公平公正地加以处理。在项目中，我们结合最新工作需要，临时提出需增加财务关键数据变化统计分析的模块，双方按照“公平合理”的合同变更处理原则，多次组织专题会议，双方经过沟通协商确定了变更内容，合理确定了新增价款，随后严格履行合同，严格按公司制度，从部门发起向主管领导、法务及风控部门提出书面的变更申请，说明合同签约双方提出的合同变更要求和建议，经对变更内容初审、变更方案的论证后，上报项目管理委员会审查，并出具审查意见。变更获批后，正式向供应商传达了变更并组织实施，双方签订了补充协议。同时委派专职人员对合同内容变更的实施开展监控与评估，判断新增财务关键数据变化统计分析的功能开发已经纳入正常轨道，功能使用上是否能达到我方要求。

四、合同档案管理

合同文本是合同内容的载体，合同档案管理是整个合同管理的基础，是被整合为一体的一套具体的过程、相关的控制职能和自动化工具。对合同进行管理是档案法的要求，也是企业自身的需要。此次财务管理模块和大数据分析系统模块采购全过程中，我带领项目团队安排专人使用公司的合同档案管理系统，对合同文件和记录进行管理，用于维持合同文件和通信往来的索引记录，并协助相关的检索和归档。在采购实施组织过程中，通过项目管理系统借鉴了其他项目的成功与失败的经验，也总结了本项目的采购经验和教训，既保证了项目进度，又提高了项目的质量、降低了合同的风险，为项目2019年6月顺利上线奠定了坚实基础。在公司2019年度年度审计中，本项目因档案管理的系统性、完整性、严谨性、规范性，获得了外部审计的一致认可，被公司评为年度示范采购项目。

五、合同违约索赔管理

合同违约索赔管理是当事人一方由于另一方未履行合同或者未完全履行合同而遭受的损失，向另一方提出赔偿要求的行为。2019年8月，在系统模块上线的2个月后，在模块使用过程中开始出现卡顿、重启等现象，非常影响用户体验。我及时带领团队与供应商召开专题会议反映情况，根据采购合同中质量要求的相关内容提出违约索赔，并以书面的索赔通知书形式。监理工程师出面从中调解，一周后经开发团队充分研究，发现是由于我方导入的数据量超出了他们的预计范围，同时大数据计算并行数量没有达到预期，开发团队表示将立即优化模块功能并免收2019、2020年2年的系统模块维护费，经上报主管领导及审查委员会后，双方达成和解。2019年9月中旬，再次上线了新的系统模块，问题得到了良好解决，不再出现卡顿重启等现象。

虽然整个项目圆满完成，得到了业主方和公司领导的一致好评，但在合同履行过程中改存在一些不足，比如在合同履行过程中双方应加强沟通，减少双方理解上的偏差，浪费没必要的时间。合同管理是一个全过程的、系统性的、动态性的管理，涉及到效益、风险和技术等多个方面。加强合同管理，有利于企业提高合同履约率，预防法律风险，减少和防止经济纠纷和财产损失，对于企业规范管理、科学管理具有十分重要的意义。

论信息系统项目的整体管理

2020年7月，我公司中标某市智慧医疗平台系统建设项目，中标金额为770万元。本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。该项目于2021年1月通过业主方的验收上线运行后，赢得了用户的一致好评，使项目获得了圆满成功。该系统包括病历大数据分析、病情智能辅助诊断、手机个性化预约专家服务、病历自动监控系统、手术智能分析提醒、仿真医模拟治疗方案备选、院内APP床位自动匹配查询和数据分析系统等功能，前端包括网页和APP。该系统采用J2EE体系结构，采取B\S模式。该项目具有建设规模大，建设时间紧（建设期为6个月），涉及的干系人广（内部干系人包括项目组成员、公司领导和相关部门人员，外部干系人包括不仅包括医院的医生和患者，也包括采购供应商以及相关工作人员的家人），采购货物多（网络及安全设备、存储设备、服务器、信息采集设备等）等特点。为保证项目圆满完成，我组建了项目型的组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的项目整体管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文结合我的实际经验，以论该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的项目整体管理，主要从以下几个方面进行了阐述：制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目。

正文：

1.制定项目章程

项目章程是正式批准一个项目的文件。制定项目章程对于一个项目来说尤为重要，通俗地讲，它就是这个项目的“宪法”。本项目是公司进入该省智慧医疗领域的第一个大型信息系统集成项目，公司领导层对此项目都很重视。2020年7月上旬，我全程参与了制定项目章程的过程。我们依据项目工作说明书、协议书、项目论证报告等现有资源，邀请相关干系人通过会议分析等方式，共同制定了项目章程，并提交给公司领导层审批。该项目章程明确了本次项目建设的目的：“融合物联网、云计算等技术，构建以患者数据为中心的医疗服务，让智慧医疗真正走进寻常百姓生活，使医疗服务真正走向智能化。”此外，该章程还重点描述了委派项目经理及职责职权、项目批准的原因、相关成功标准、总体要求、总体预算、相关干系人等18项内容。7月中旬，项目合同签订后，召开了项目启动会议，正式发布了项目章程。会上任命我为该项目的项目经理，并安排了4名同事作为项目组成员共同展开工作，并承诺可以按项目的进度随时申请调配资源。

2.制定项目管理计划

好的计划是成功实施项目的基础。作为一名合格的项目管理者，做任何事之前都应该先做好计划。我们依据项目章程和公司先前实施类似项目的相关模版，通过头脑风暴、会议讨论等方法，制定了初步的项目管理计划，并根据该初步计划制定了范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、过程改进计划等10个子管理计划，再将这些子管理计划进行整合，形成了正式的项目管理计划，主要包括：项目简介、项目组织、管理过程、技术过程以及进度和成本等五个部分。管理过程重点从项目范围、质量、风险、沟通、人力资源这几个方面确定相应的管理计划；技术过程主要从开发工具、方法和技术以及软件需交付的产品、文档等方面制订详细计划；另外对项目实施影响大的成本和进度我们单独进行了详细的计划编制，确定了项目里程碑及预算投入计划。通过项目整体计划的编制，明确了项目的各项有关内容，如组织结构、项目的可交付物、使用的技术方法、资源的需求、成本预算的分配、进度计划等等，为指导和管理项目的执行提供了具体依据。

3.指导和管理项目执行

指导和管理项目执行是做已计划好的项目活动，实施已批准的变更。由于该项目建设时间紧、子项目多等特点，为了便于掌控各子项目的情况，保证按照项目管理计划，已批准的变更请求开展工作，保持项目动作的完整性、一致性，我们通过自制的信息发布系统，每周四下午由各子项目组组长统一将相关绩效数据上传至信息发布平台，包括各子项目的进度、成本、资源等信息。在周末例会上，我们对本周的工作进行总结，各子项目组组长汇报工作问题，分析潜在风险，反馈遗留问题的处理，以及已批准的变更实施情况。我就项目的整体情况作总的评述，说明下周的工作重点，激励项目团队集中力量，夯实工作过程。会后，我们及时将项目绩效数据报告相关干系人。事实证明，通过以上措施，确保了各项工作保质保量按计划序时推进。

4.监控项目工作

计划的编制都是基于原有的经验来做的，难免会和实际情况有所偏差。监控项目工作就是要对项目的整个执行过程采取纠正和预防措施来控制项目绩效的过程，它贯穿于项目的整个生命周期。在项目建设中，我一般每半个月进行绩效评估，采用绩效报告等形式跟踪项目进度和费用情况。报告绩效时，采取挣值技术，每周二，将PV（计划值）、AC（实际成本）、EV（挣值）绘制成“S曲线”，并根据PV、AC和EV，以及其它相关信息进行项目偏差分析和趋势分析，并根据偏差情况及时采取相应的成本和进度控制措施。与此同时，我们还非常注重质量控制，我们根据质量管理计划、绩效工作数据、质量核对单，对项目过程进行检验，对存在的问题交由项目组成员进行整改，并形成工作绩效信息。我们结合项目成本和进度趋势分析、确认的变更，以及项目管理计划，邀请专家和相关干系人采取会议的方式，对现阶段的工作情况进行分析，整合成工作绩效报告，由我向公司领导和业主方进行汇报。最后，我们对项目管理计划进行了更新。

5.实施变更控制

实施变更控制是审查所有变更请求，批准变更、管理变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。由于该项目子项目多、技术复杂，发生变更事项无可避免，但并不意味着就可以随意更改原有计划。为此我们制订并执行了严格的变控制流程。我们成立了变更控制委员会CCB，规定了变更流程，明确了项目经理的我对变更最终负责，并实行了单一接口人制度。当项目干系人提出变更请求时，由项目组受理请求并进行评估（时间、质量、范围、成本方面），不涉及基线的直接由我批准变更，涉及基线的变更需向CCB（本项目的CCB由甲方信息处主任、QA人员、我以及一位公司副总组成）提交书面变更申请，由CCB审批同意后进行变更，变更实施后需验证变更效果，首先进行内部验证，对可能受影响的模块进行回规测试，之后再交给用户验证，用户验证通过后让其书面签字确认验证结果。最后将变更记录归档。通过建立配置管理系统和实施变更控制流程，使本项目的变更控制与管理工作规范有序。

6.结束项目

项目整体管理计划还需执行项目收尾工作，主要分合同收尾和管理收尾。管理收尾包括项目阶段性收尾和整个项目的收尾。在本项目中，我们设置如下几个重要里程碑：需求分析、平台开发、系统集成、验收交付。在每个里程碑处，我都要求进行评审确认，把项目和阶段信息进行归档以便为未来的项目提供参考。项目经理还需要认真做好合同收尾工作，根据本次合同约定的付款条款，根据项目的进度情况，我及时要求甲方履行合同付款义务，保障了公司的利益。

经过我和团队的不懈努力，该项目最终2021年1月通过了过业主方的验收上线，得到了甲方的好评，为该医疗信息化建设提供强有力保障。回顾整个过程，主要得益于在项目初期对项目进行了整体管理，合理科学的制定了整体管理计划并以此指导项目的执行、在执行过程中认真执行了项目整体变更控制，使项目始终处在可控状态。但也存在一些问题，比如在范围管理中个别工作包没有进行量化。在项目验收时，我们和客户对工作包的认识存在偏差，而对工作包的定义又没有明确的量化，造成验收工作的被动。通过和客户的沟通，决定先进行系统的全面验收，待到维护期我们再进行改进。后续我会加强这个方面的学习和积累，不断提升自身项目管理水平，为中国医疗信息化建设添砖加瓦。

智慧社区信息化系统项目建设

沟通和干系人管理

2017年6月，我参加了XX市XX智慧社区信息化系统项目建设工作，并担任项目经理岗位，负责整体项目的计划和实施工作。该项目总投资人民币600万元，其中硬件设备260万元，软件340万元，建设周期1年。该智慧社区旨在最大程度利用大数据、物联网、人脸识别等新技术,为社区居民创造更舒适的生活条件,从而打造一个立足于智能化的管理和服务型的社区。在本项目中，我根据沟通管理理论，结合自己的项目实践经验，主要在规划沟通、信息分发、绩效报告、管理干系人期望等方面做了大量工作，最终保证了项目在2018 年7月通过了业主和各方专家验收，该系统在验收并投入正式运行后，状况良好，受到了客户的一致好评。本文讨论并总结该项目沟通管理的成功经验，以及项目存在的不足和改进措施。

近年来，智慧城市建设在全国各地如火如荼开展，而智慧社区是探索智慧城市建设的“试验田”。2017年6月，我领导实施了某智慧社区信息系统项目的建设工作。该项目涉及到小区系统智能化集成，如停车、监控、门禁、电梯、抄表等实现智慧化的管理，并涵盖物业管理服务、市政公用服务及社区生活服务，以及政府公共服务和社会管理服务、治安管控服务和宣传服务等。

本项目包含多媒介统一发布、社群管理服务、自主政务服务、移动微门户、数字沙盘、社区安全管理共6大应用子系统。本项目选择先进、主流、稳健的计算机软件开发技术，遵照相关技术标准并结合项目实际情况，该项目系统性能设计需满足7×24的运行，系统故障恢复时间少于30分钟等标准。本项目是需要多方项目干系人参与的集成项目，存在较大的技术、管理方面的沟通问题，沟通管理便成为了该项目成功与否的关键。因此我接手项目后，决定采取规范化的沟通管理办法，确保项目按既定计划推进。

此项目由于合同金额大、实施周期长、参与此项目实施的相关技术人员众多且相关建设方的业务部门内部关系错综复杂，在项目实施初期一度暴露出了因缺乏沟通导致各种管理方面的严重问题。为了抑制问题的蔓延，我在实践过程中考虑实施了：制定有效的沟通管理计划、干系人管理计划；沟通内外有别、对内有分歧，对外要统一；充分发挥各种沟通软技能，化解各种矛盾等一系列应对措施，进行了针对性的解决。本文将结合作者的实际经验，以此项目为例，论述在信息化项目管理中沟通管理的重要性。

1．规划沟通

规划沟通含有识别项目的干系人和编制项目沟通管理计划这两部分的工作。在项目发启人发布项目章程，正式启动项目后，我便立即带领项目团队开始了干系人的识别和分析工作。首先我分别找出我公司内部、业主单位、监理单位与项目有关人员的姓名和职务，然后将所有干系人进行分类，分成领导层、技术人员层、操作人员层、采购/销售人员层以及其他层。我又画出干系人的权利/利益矩阵，其中权利高利益高的干系人重点关注；权利高利益低的干系人则尽量令其满意；权利低利益高的干系人则保持随时告知；权利低利益低的干系人则花较小的精力进行监控。分析完所有项目干系人并汇编出干系人登记册以后我又梳理出重要干系人的管理策略，以便增加其正面影响，降低其负面影响。之后我又以干系人登记册和干系人管理策略为依据，进行沟通需求分析，并确定沟通方法。最终汇总上述信息并经过评审，编制出项目人力资源管理计划。

2．信息分发

信息分发是沟通管理在项目执行过程中的日常工作，是按沟通计划收集和分发各种项目信息到各干系人手中的过程。因此我带领项目团队以项目沟通管理计划、编制好的绩效报告为依据，使用恰当的沟通方法，开展信息分发工作。如对业主的技术人员和监理工程师经常进行非正式的口头沟通，让其实时了解项目系统的实际情况。而对我公司、业主单位和监理单位领导，则定期进行书面汇报，但汇报的侧重点不同，除了发送绩效报告外，给本公司领导的汇报更侧重于资金花费情况；给业主单位的领导则更侧重用于进度进展情况；而对总监理工程师则更侧重于质量测量结果。通过合理的沟通，与干系人建立信任关系，推动了项目的顺利开展。

3．绩效报告

绩效报告是反应项目信息的重要文件，统计并分析出编制绩效报告的这一时间节点时，项目的过去、现在与未来。其中过去是指项目管理计划中，该节点计划时应完成的工作包、项目进度计划、PV值、质量度量标准等信息；现在是指可交付成果的实际完成情况、实际活动情况、AC值、质量测量结果等信息；而未来则是指项目的ETC和预计剩余工期的计算结果。由此可以看出绩效报告对于范围、进度、成本、质量等方面的控制有非常重要的作用。同时绩效报告作为一份正式项目文件也是让各干系人了解项目进展的重要依据。因此我带领项目团队，以项目管理计划、工作绩效信息、工作绩效测量结果为依据，每两个月编制一份绩效报告。首先将可交付成果的百分比乘以其预期价值，算出当前的挣值EV。然后用挣值技术开始进行偏差分析，用公式SPI=EV/PV计算出当前的进度绩效指数；用公式CPI=EV/AC计算出当前的成本绩效指数；用趋势图的形式展现出当前的系统质量状态。当出现偏差时，找出偏差产生的原因，分析其是典型偏差还是非典型偏差。再继续用挣值技术进行预测，当偏差为典型时计算完工尚需花费为ETC=BAC-EV；当偏差为非典型时，计算ETC=（BAC-EV）/CPI。之后用ETC除以每天的平均EV，预测完工尚需天数。将所有信息和数据整理并验证后，最终形成当前节点的绩效报告。

4．管理干系人期望

管理干系人期望便是根据识别干系人的结果监控各项目干系人的期望状态，在不同干系人期望产生矛盾之前及时进行协调和平衡。比如业主总希望项目系统可以实现尽可能多的功能，而本公司领导则希望项目开展尽量节省成本，可范围、进度、成本却又是相互制约的关系，在工期不变的前提下保证范围和成本均达到要求，除了用有效的手段进行范围和进度管理外，还需要我去平衡领导和业主的期望，达到统一的标准。因此我以项目沟通管理计划、干系人登记册、干系人管理策略为依据，通过沟通来管理各干系人的期望。在实际项目进行中，业主方曾经提出希望系统增加一项查询历史数据的功能。我则一方面向业主说明可以提出变更申请，走正式的变更流程；另一方面则分析业主是期望是能调用历史库，方便事故排查，因此我向其解释于项目已到后期，该变更很可能会影响完工日期，而且完全可以用已有的历史趋势功能代替。最终业主撤销了这个变更要求。如此，我通过合理的沟通，有效的管理了干系人的期望，达到顺利完成项目的目的。

经过12个月团队成员的共同努力，项目终于在2018年7月通过了业主以及各方专家的验收，获得了各方的一致好评。本项目的成功得益于我在本项目中成功的进行了沟通管理，科学的运用了沟通管理各阶段的工具技术和方法。但是在本项目中还是存在一些问题，如项目团队建设工作有待提升，对虚拟团队的管理存在不足。在后续的学习和工作中，我将不断充电学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。文章来源地址https://www.toymoban.com/news/detail-447265.html