1、项目范围管理的过程。
（1）规划范围管理：是为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。本过程的主要作用：是在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
（2）收集需求：是为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程。本过程的主要作用：是为定义产品范围和项目范围奠定基础。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
（3）定义范围：是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用：是描述产品、服务或成果的边界和验收标准。本过程需要在整个项目期间多次反复开展。
（4）创建工作分解结构(WBS)：是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。.本过程的主要作用：是为所要交付的内容提供架构。它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
（5）确认范围：是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用：①使验收过程具有客观性；②通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。确认范围过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
（6）控制范围：是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。
产品范围：
指某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
产品范围的完成情况是根据产品需求来衡量的。
“需求”是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
项目范围：
包括产品范围，是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
项目范围的完成情况是根据项目管理计划来衡量的。
项目范围管理的新趋势和新兴实践更加注重与商业分析师一起合作，以便：确定问题并识别商业需要。识别并推荐能够满足需要的可行解决方案。收集、记录并管理干系人需求满足商业和项目目。推动项目集或项目产品、服务或最终成果成功应用。商业分析师的职责还应包括需求管理相关的活动，项目经理则负责确保这些活动列入项目管理计划，并且在预算内按时完成，同时能够创造价值。
敏捷与适应方法的：对于需求不断变化、风险大或不确定性高的项目，在项目开始时通常无法明确项目的范围，而需要在项目期间逐渐明确。敏捷或适应型方法特意在项目早期缩短定义和协商范围的时间，为后续细化范围、明确范围争取更多的时间。
采用敏捷或适应型生命周期，旨在应对大量变更，需要干系人持续参与项目。
采用多次迭代，重复开展三个过程：①收集需求；②定义范围；③创建WBS。
发起人和客户代表应该持续参与项目，重复开展两个过程：①确认范围；②控制范围。文章来源：https://www.toymoban.com/news/detail-469137.html
2、范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。用于指导：制定项目范围说明书。
根据详细项目范围说明书创建WBS。确定如何审批和维护范围基准。正式验收已完成的项目可交付成果。
需求管理计划的主要内容包括：①如何规划、跟踪和报告各种需求活动。②配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限。③需求优先级排序过程。④测量指标及使用这些指标的理由。⑤反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵等。
名义小组技术：是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。名义小组技术是一种结构化的头脑风暴形式，由四个步骤组成：
①向集体提出一个问题或难题，每个人在沉思后写出自己的想法；②主持人在活动挂图上记录所有人的想法；③集体讨论各个想法，直到全体成员达成一个明确的共识；④个人私下投票决出各种想法的优先排序，通常采用5 分制，1 分最低，5 分最高。为减少想法数量、集中关注想法，可进行数轮投票。每轮投票后，都将清点选票，得分最高者被选出。
引导：引导与主题研讨会结合使用，把主要干系人召集在一起定义产品需求。研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调干系人的需求差异。有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于干系人达成一致意见并能够更早发现并解决问题。
系统交互图：是对产品范围的可视化描绘，可以直观显示业务系统(过程、设备、计算机系统等)及其与人和其他系统(行动者)之间的交互方式。
故事板：是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。在软件开发中， 故事板使用实体模型来展示网页、屏幕或其他用户界面的导航路径。
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。包括以下内容：（1）业务需要、机会、目的和目标。（2）项目目标。（3）项目范围/WBS 可交付成果。（4）产品设计。（5）产品开发。（6）测试策略和测试场景。（7）高层级需求到详细需求。
项目范围说明书：是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。明确指出哪些工作不属于本项目范围。包括内容有：产品范围描述；可交付成果；验收标准；项目的除外责任。
分解：是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
工作包是WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。
.要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：（1）识别和分析可交付成果及相关工作。（2）确定WBS 的结构和编排方法。（3）自上而下逐层细化分解。（4）为WBS组成部分制定和分配标识编码。（5）核实可交付成果分解的程度是否恰当。
WBS 的结构可以采用多种形式： （1）以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层。（2）以主要可交付成果作为分解的第二层。
分解注意事项：在分解的过程中，应该注意以下8 个方面。
（1）WBS 必须是面向可交付成果的。
（2）WBS 必须符合项目的范围：WBS 必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。100%原则，在WBS 中，所有下一级的元素之和必须100%表上一级的元素。
（3）WBS 的底层应该支持计划和控制。
（4）WBS 中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责。
（5）WBS 应控制在4～6 层。一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
（6）WBS 应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分),也要包括分包出去的工作。
（7）WBS 的编制需要所有(主要)项目干系人的参与。
（8）WBS 并非是一成不变的。
范围基准的组成是经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS 词典。
工作包：是WBS 的最低层是带有独特标识号的工作包。这些标识号为成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，即账户编码。
控制账户：则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较来测量绩效。每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但是一个工作包只能属于一个控制账户。
规划包：是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知，一个控制账户可以包含一个或多个规划包。
范围确认的一般步骤：（1）确定需要进行确认范围的时间。（2）识别确认范围需要哪些投入。（3）确定范围正式被接受的标准和要素。（4）确定确认范围会议的组织步骤。（5）组织确认范围会议。
范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。质量控制是核实的可交付成果，范围确认是验收的可交付成果。
趋势分析：旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
项目干系人进行范围确认的内容：（1）可交付成果是否确实的、可确认的。（2）每个交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件。（3）是否有明确的质量标准。（4）审核或承诺是否有清晰的表达。（5）项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务的所有活动，有没有遗漏或错误。（6）项目范围的风险是否太高，管理层是否能够降低可预见性的风险对项目的影响。
确认范围主要是项目干系人(例如，客户、发起人等)对项目的范围进行确认和接受的工作，每个人对项目范围所关注的方面是不同的：
管理层主要关注项目范围：是指范围对项目的进度、资金和资源的影响，这些因素是否超过了组织承受范围，是否在投入产出上具有合理性。
客户主要关注产品范围：关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务。
项目管理人员主要关注项目制约因素：关心项目可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金和资源是否足够，主要的潜在风险和预备解决的方法。
项目团队成员主要关注项目范围中自己参与的元素和负责的元素：通过定义范围中的时间检查自己的工作时间是否足够，自己在项目范围中是否有多项工作，而这些工作是否有冲突的地方。文章来源地址https://www.toymoban.com/news/detail-469137.html
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