PMP学习重点笔记（项目进度管理）-Toy模板网

这篇具有很好参考价值的文章主要介绍了PMP学习重点笔记（项目进度管理）。希望对大家有所帮助。如果存在错误或未考虑完全的地方，请大家不吝赐教，您也可以点击"举报违法"按钮提交疑问。

词条	内容
进度管理概念	计划方法-进度计划编制工具-进度模型-项目信息项目进度计划（活动图、甘特图（横道图）、进度网络图）
规划进度管理（规划）	如何管理进度提供指南和方向（进度管理计划，注意这里并没有具体的计划）为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程 I：项目章程、项目管理计划（范围管理计划、开发方法）、事业环境因素、组织过程资产 TT：专家判断、数据分析、会议 O：进度管理计划
定义活动（规划）	清晰定义出具体活动（范围基准-活动清单-活动属性-里程碑清单）识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。 I：I：项目管理计划（进度管理计划、范围基准）、事业环境因素、组织过程资产 TT：专家判断、分解、滚动式规则、会议 O：活动清单、活动属性、里程碑清单、变更请求、项目组管理计划更新项目范围说明书（WBS-规划包-工作包）活动清单（是活动而不是可交付成果）滚动式规划：渐进明晰活动清单：活动清单包含所需的进度活动。活动属性：每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述。里程碑清单：项目中的重要时点或事件。
排列活动顺序（规划）	活动之间的先后顺序（依赖或不依赖）-项目进度网络图识别和记录项目活动之间逻辑关系的过程，以获得最高的效率 I：项目管理计划（进度管理计划、范围基准）、项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单）、事业环境因素、组织过程资产 TT：PDM紧前关系绘图法、确定和整合依赖关系、提前量和滞后量、项目关系信息系统 O：项目进度网络图、项目文件更新（活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单）确定和整合依赖关系外部：强制（唯一性）选择（多选最佳）-最佳实践内部：强制（唯一性）选择（多选最佳） PDM紧前关系绘图法 FS完成到开始，A完成后B才能开始 FF完成到完成，A完成后B才能完成 SS开始到开始，A开始后B才能开始 SF考试到完成，A开始后B才能完成提前量和滞后量 FS-14 表示B活动可以在A结束前提前14days开始 FS+180标识B活动在A结束后滞后180days开始项目进度网络图（默认FS关系）路径汇聚、路径分支
估算活动持续时间（规划）	估算活动资源（可能有多个方案，时间可能依赖于资源）-资源日历-活动时间确定每个活动需要的时间根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段的过程 I：项目管理计划（进度管理计划、范围基准）、项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目团队派工单、资源分解结果、资源日历、资源需求、风险登记册）、事业环境因素、组织过程资产 TT：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算、数据分析（备选方案分析、储备分析）、决策、会议 O：持续时间估算、估算依据、项目文件更新（活动属性、假设日志、经验教育登记册）活动主体时间估算+活动储备时间估算资源日历：所有人的排班表时间估算方法类比估算：使用相似活动或项目的历史数据（成本低、耗时较少；准确性较低）参数估算：需要施工的工作量x单位工作量所需工时（历史数据）（准确性取决于参数模型的准确度）三点估算：三角分布（最乐观+最可能+最悲观）/3 贝塔分布（最乐观+4*最可能+最悲观）/6（一般考这个）自下而上估算：从下而上逐层汇总WBS组成部分的估算（耗时长，最准确）储备时间分析（应急储备、管理储备）应急储备：已知-未知（已经识别还未发生），随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。包含在进度基准中。管理储备：未知-未知（不可预知的），用来应对项目范围中不可预见的工作。不包含在进度基准中。（需要申请变更）
制定进度计划（规划）	得到具体进度计划-进度基准-项目日历（持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行）分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度控制制约因素，创建进度模型（进度计划），从而落实项目执行和监控的过程 I：项目管理计划（进度管理计划、范围基准）、项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、估算依据、持续时间估算、经验教训登记册、里程碑清单、项目进度网络图、项目团队派工单、资源日历、资源需求、风险登记册）、协议、事业环境因素、组织过程资产 TT：进度网络分析、关键路径法、资源优化、数据分析（假设情景分析、模拟）、提前量和滞后量、进度压缩、项目管理信息系统、敏捷发布规划 O：进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、变更请求、项目管理计划更新资源优化调整匹配资源（资源平衡、资源平滑）资源平衡导致关键路径改变（工期延长）资源平滑不会改变关键路径（不改变关键路径、工期不变）进度压缩（赶工、快速跟进），不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间。赶工：加班、增加额外资源、支付加急费用快速跟进：并行进行（破坏原有的逻辑关系，导致问题返工）敏捷发布规划（版本、遣散计划、迭代计划、用户故事、任务）里程碑进度计划（简洁）概括性进度计划（横道图）详细进度计划（具体）
控制进度（控制）	监督项目状态、以更新项目进度和管理进度基准变更的过程 I：项目管理计划（进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准）、项目文件（经验教训等级册、项目日历、项目进度计划、资源日历、进度数据）、工作绩效数据、组织过程资产 TT：数据分析（挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析）、关键路径法、项目管理信息系统、资源优化、提前量和滞后量、进度压缩 O：工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新分析偏差产生的原因（人员因素、工具设备、方法技术、资金、环境）分析偏差对进度的影响（决定需不需要针对进度偏差采取纠正措施）-是否关键活动、是否大于浮动时间、是否大于自由浮动时间调整项目进度计划（赶工、快速跟进、分步骤提交）迭代燃尽图（实际剩余工作、理想剩余工作、剩余工作预测）文章来源地址https://www.toymoban.com/news/detail-472463.html