【技术规划】描绘未来第 4 部分：技术路线图-Toy模板网

这篇具有很好参考价值的文章主要介绍了【技术规划】描绘未来第 4 部分：技术路线图。希望对大家有所帮助。如果存在错误或未考虑完全的地方，请大家不吝赐教，您也可以点击"举报违法"按钮提交疑问。

我关于路线图的最后一部分以技术路线图结束。第 1 部分侧重于路线图的类型及其关系。第 2 部分侧重于能力路线图，第 3 部分侧重于产品路线图。所以现在我们用最复杂的路线图来总结它。

技术路线图是信息技术 (IT) 组织正在实施的技术的拟议未来。技术是当今每家公司的重要方面。该技术路线图旨在通过结构分析帮助规划未来。它很复杂，因为它有很多输入，可能包括大量技术。

技术路线图的输入包括我们之前讨论过的两个路线图（能力和产品）、战略、以前的技术路线图（如果存在）和当前的架构状态。技术路线图是所有其他路线图和战略的下游，但它也是其他路线图的反馈提供者。为了使技术执行与业务规划保持一致，必须考虑给予和接受。这就是技术路线图如此重要的原因：它采用想法并验证它们的可行性。

这种给予和接受取决于两个限制条件：预算和可用资源。预算规划可能很困难。总是需要控制成本，但同时，你需要投资于未来。这就是战略和能力路线图很重要的地方。它们提供了一个可以执行预算决策的镜头。预算限制了可以做的事情。实施哪些能力最重要？真正需要哪些技术来支持这些功能？投资回报率是多少？

后一个问题可能很难回答。传统上，投资回报率是基于每个项目进行分析的。但是当我们谈论技术和能力时，一个单独的项目可能会跨越能力，或者一个能力可能需要几个依赖项目才能实现投资回报率。这不是一对一的受益支出，这使得分析变得更加困难。这是一个复杂的杂耍行为，帮助杂耍的工具并不容易获得（除了人脑）。

如上所述，另一个依赖项是资源。对于技术项目，这通常是人力资源——您是否拥有完成工作的内部专业知识？您的市场上是否有可供您雇佣的资源（永久或作为承包商）？即便如此，他们是否有足够的管理带宽或成熟度来承担该项目。在讨论承担新的技术项目时，组织问题很重要——这也不仅仅与 IT 组织有关。可能需要对业务人员进行教育或增强以支持该技术。至少，可能需要延长项目时间表（特别是如果需要定制开发），以便资源能够满足需求。

与所有其他路线图一样，技术路线图定义了随着时间的推移要实施的技术。对于技术路线图应该提前多远，我将给出相同的答案：这取决于您的业务需求。一些企业需要比其他企业更长的规划周期，在很长一段时间内需要大量的资本支出。其他人有更温和的要求，不需要如此长的规划范围。不管那个时间框架是什么，在最初的几年里它会更容易预测，然后随着时间线的延长变得更加模糊。

综上所述，我们如何实际制定路线图？这并不容易，也不是一门精确的科学。这 10 个步骤包括：

从能力路线图中，确定支持能力所需的技术。最初这只是一个列表——我们稍后会详细介绍。
让我们对产品路线图做同样的事情。确定需要实施的技术。同样，只是一个列表。
按主题和史诗对您的技术列表进行分类。主题是一种概括的策略，而史诗是策略中更详细的部分。这一步在某种程度上是可选的，只要技术可以与战略相关。它可能很复杂，因为一项技术可能是两个不同史诗或主题的一部分。
如果您没有以前的技术路线图，那么您将需要确定所有当前的技术和工作，预测未来的维护、许可、支持和开发成本以及资源需求。希望您将有一个先前的路线图可以继续，但也许需要一些工作来获取数据。
从技术列表中，确定具体技术。您使用的是 Microsoft Azure Synapse 或 AWS Redshift 还是 Snowflake？这是技术选择阶段。它不一定是完美的，尤其是在未来需要实施产品时。这项工作的一部分应该包括你是构建、购买还是租用（SaaS、云计算或外包开发或服务）的问题。
开始构建新技术的细节。您将需要了解何时需要交付它们（从能力或产品路线图获得）、实施需要多长时间（这定义了开始日期）、与它们相关的成本以及所需的资源实施和维护它们。请注意，它不需要是完美的。一个粗略的数量级适用于定价，并且可能将时间范围设置为最接近的季度或最好的一个月。
有了上面的数据，您应该可以列出粗略的时间表。您还应该对每月或每季度的成本和资源需求有一个很好的估计。如果您像大多数 IT 商店一样，当您看到巨大的价格标签或需要实施的军队时，就会出现恐慌。不要恐慌。. .然而。
所以，让我们开始减法。通过添加所有这些技术，您现有的一些技术将会消失。确定它何时会消失并减少支持这些技术所需的成本和资源。记住要保持一些重叠——切换很少意味着被替换的技术会立即关闭。
那么，数字是否仍然太大？现在是艰苦的工作。摇晃。有很多方法可以让事情变得合适。首先是向钱包管理员要更多的钱。我们都知道它是如何运作的——但如果你能讲述一个引人入胜的故事（并且一切都与策略相关，你有数据来讲述一个引人入胜的故事），你可能会有一些运气。但在你提出这个问题之前，请验证你的号码。费用是否正确？资源计划是否正确？是否有更便宜但不是最佳但足够的解决方案？是否有更便宜的临时解决方案可行？一旦一切都正确并经过验证，您有几个选择：a.) 在时间线上将技术项目移到更远的位置。这意味着其他相关的项目也可能被推出。b.) 拉伸项目——不能对所有项目都这样做；主要是定制软件开发工作。c.) 从路线图中删除项目。这样做时，可能还需要删除其他技术。这三个选项中的任何一个都可能需要调整能力或产品路线图。
完成这一切之后，需要根据需要调整路线图。数据不断涌入。项目滑倒，项目提前完成，颠覆性或新技术发挥作用，事件导致战略变化。对保持路线图的持续关注使企业能够保持更敏捷并更快地做出反应，从而制定战略，对需要战略变革的事件的延迟更短。

过程并不完美。一个特别的问题是在敏捷过程中。公司需要敏捷性，并且已经加入了敏捷的行列。路线图，顾名思义，是在制定一个计划——这不是敏捷的。那么，这是如何调和的呢？简而言之，它不是，至少据我所知。但如果我发现了，我会告诉你的。我知道的一件事是，可以做出高水平的估计，以及接受变化和随波逐流的态度。

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