项目有风险
今天下午15点,团队成员D向他的主管Z反馈他测试的项目有风险:项目在测试周期内,但在用例评审时发现有一处功能逻辑有争议,需要产品经理跟业务方确认,可能出现的情况有:
1 不变更需求,功能逻辑按现有实现处理;
2 需求变更,功能逻辑对应地进行改动,会产生新的开发工作量和测试工作量。
目前进展是已经提醒产品经理跟业务方确认,但催了两次依然没有最终结论。
主管Z意识到D的反馈略晚,但依然提醒该同学应该将现有的影响、可能出现的风险尽早同步给相关方(产品经理、研发同学、相关测试同学以及他们的主管)。
为了确保信息传达一致,最好的形式是在聊天软件里将事情描述清楚,然后 @对应的人。于是D把Z拉进了该项目的沟通群。
进入沟通群后,Z翻看了群成员和该项目的聊天记录,很快发现了几个现象:
群成员:这个群里有该项目的产品经理、研发人员和测试人员,但除Z之外,没有产品经理和研发人员的主管在群里。
事项跟进:D同学昨天和今天上午均提醒产品经理要跟业务方确认,产品经理回应已经在跟进,但迟迟没有确定下来,并计划明天上午再进行沟通。
风险周知:D在群内更多强调了当前是测试阶段,需求确定不下来是不合理的、有风险的,但并没有提及风险点究竟是什么,是只影响当前项目上线延迟,还是影响多个需求上线延迟。
如上,Z认为有如下问题:
群成员:一线同学在日常项目沟通时倾向于只拉具体对接的同事进群,觉得没有必要拉主管。
不拉主管,优点是自己做得不足的地方,主管看不到,心理压力小;缺点是自己做得好的地方,主管也看不到,而且主管不知道做得不好的地方是什么,他都不知道应该如何辅导你。
所以,Z认为不拉主管进群的缺点更明显。
且这个项目已经出现了风险,理应将这些风险同步给各方主管,所以群里没有主管是非常不可取的。
事项推进:推动他人跟进的事项,建议定一个deadline,否则,只要当事人说在跟进中,其他人就只好等着,等多久完全凭个人感觉。
定deadline的好处是给彼此一个时限、一个契机,解决了更好,没有解决可能就需要问题上升了,因为超出时限未解决,通常不是需要再给更多的时间,而是问题超出了当事人的能力范围,需要引入更大的力量了。
风险周知:如果项目没有提测,作为QA,可以提醒大家有风险;但项目已经在测试周期了,这个阶段QA是主导角色,应该对时间更加敏感,对项目的风险更加警觉。
应该非常醒目地把明确的风险和影响进行周知,比如该项目如果需求变更,需要新增多少开发工作量和测试工作量,进而对后续项目的影响是什么,等等。
当前项目的风险如何应对
基于上述的问题,Z进行了如下动作:
把产品经理和研发人员的主管拉入群内;
针对当前的情况,请研发同学和测试同学分别输出了确定性的风险和影响;
@了产品经理和研发人员的主管,请他们特别关注该问题。@具体的产品同学:什么时间能给出结论,以便确定该项目的后续事项,进而降低项目风险。
3分钟后,产品经理的主管群内回复:我们讨论一下回复。
两个小时后,产品经理给出了结论,具体不赘述,大体结论是需要进行产品变更,产品经理的主管随即回复:给大家添麻烦了,这次改动产品侧按流程进行需求变更,请技术同学评估改动影响和风险。
接着,研发同学和测试同学分别给出了工作量评估、项目上线时间和对后续需求的影响和对策。
此时,Z单独跟D同学聊天:看,这就是同步主管后的响应速度和态度。D同学反馈:解决好快!!!后面遇到此类问题,我知道该怎么做了。
以后项目的风险如何规避
该项目上线后,应该尽快组织一次三方复盘,收集各方在本次项目中的痛点和痒点,并讨论出解决方案,避免后续项目出现此类问题。
思考:何时是理想的风险反馈时间点?
在上述案例中,当前项目出现风险时,在什么时间点反馈,更为理想呢?
我认为,刚发现风险时就应该反馈风险,在本案例中是需求评审时,那么在需求评审结束后,可以对当前情况进行说明,识别可能产生的风险,并周知到相关方及其主管。
其次,需求提测时,如果风险还在,也需要再特殊说明一次。
因为提测后就进入了测试周期,这个阶段是上线前最后一个阶段,此时出现风险极大概率会导致项目上线延期,进行相关方周知一是报备风险,
二是给到协同方一定的压力,促使协同方尽快把需求确定下来。
总结:
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