2013年1月18日正式与X项目进行第一次技术交流，开启了马拉松式跟踪项目的旅程。这是国家工信部重点项目，按智能制造相关标准全新建设的无人化产线，总投资是70多亿，第一期的生产管理的软件信息化系统预算是2000多万。不管项目金额多少，总之这个项目在行业内有很强的示范作用，我们公司领导层也比较重视。
实际上，我们对这个项目涉及的行业比较陌生，特别是工艺过程涉及到高温冶炼和化学反应。所以，第一次技术交流后就积极的进行了现场调研，生产过程的工序需求、痛点及工艺、设备、能源、安全、环保、人员等方面，反复的和生产管理人员、车间主任、操作人员进行对接。
我不太清楚类似项目的团队规模应该有多少具体干活的人？但是前期、中期具体执行跟踪该项目的人员只有1个商务人员和1个技术方案人员。期间又跟踪了一个行业内的其他项目，才招聘了2个新人。后期，该项目在技术方案攻关的时候，才和1名行业的专家进行过几次交流，相当于工艺方案资讯。由于甲方领导的推荐，针对生产管理方面的系统和另外一家公司进行合作。2000万级的项目，具体干活的人员就是这样的人员配置。
2023年总共出差了138天，是近几年来出差最多的一年。2024年4月17日正式投标，历时15个月，是漫长而煎熬的过程，有很多具体而细化的工作、充当半个商务的工作、沟通和协作的工作等。一共有6家公司参与投标，1家公司被废标，最高报价是1500多万，最低报价是1100多万，我们报价将过1300万，遗憾的是最低价中标。尽管我们写了800多页的投标书，但是没有中标。不过，从跟踪这个项目的过程，学习到了很多东西，也有很多值得总结的东西。
1.能力边界
不管这个项目是否是最低价中标，以项目本身的规模都不是现在团队能够承载的，更何况是一个全新的、陌生的工业领域。针对工艺、设备、能源、人员、成本、质量、物料等都有很多细致的调研工作，要进行反复的调研、反复的交流推动项目进展，最终写投标书也是需要总体把控、多人配合的。尽管项目调研后期也有一位领域专家参与了，但是以现有的团队规模，还是比较吃力。公司总想以最小的成本获得最大的价值，一两次可能行的通，但是不可能总是违背价值规律。
2.思维转变
能力边界是一定的情况下，突破能力边界就需要思维转变，思维转变又是基于对该项目的战略定位。首先要搞清楚自己的需求是什么，要国家示范工程案例？要拓展公司业务领域？要经营业绩？要经营利润？但是不管真实需求有多少，最终思考的还是利润，不仅要赚钱，还要赚的更多些，还要能中标，往往在这种复杂的纠结中失去机会。为什么感觉到很卷，是因为中国人在突破“壁垒”后能够接近成本制定市场价格。所以在现在的市场竞争中，不能够主动降低自己的成本，也不要想去降低其他人的成本。
3.信息传递
都大数据时代了，往往管理方式没有跟上大数据时代的思维模式。大数据治理理念中有一个“主数据”的概念，而在项目推进和管理过程中却没有明确的主要负责人员。这样造成的一个现象就是都认为自己是“正确”的，信息集成在一起后却不一定正确。为了显示自己在干活，相互之间以传递着信息，而这种信息传递的转换价值率太低了，类似发个心跳包，也仅仅是证明自己还活着。
4.过程管控
干活人员之间，领导与干活人员之间，领导与领导之间，好象大家都在为项目负责，其实是谁都没有负责任。领导层与干活人员之间明显有割裂感，上下同欲而胜，在这个项目的过程中明显领导层与干活人员之间不在一个频道上。没有关键节点，没有会议讨论，没有人关注和过问具体执行层面有没有困难，没有人愿意解决困难，没有分析具体形式而决策随意性比较大。领导也说干活工作不细，但是整体做事的合理性不到位，作为执行人员能够把握大局嘛！主观指导是的正确与否，影响到优势劣势和主动被动的变化。特别强调的是“主观指导正确与否”，因为我们没有“主观”，所以也不存在“正确与否”。
5.项目报价
我评估这个项目的中标概率比较大的价格应该是1200万到1500万之间，我们压线1300万投标，谁知道业界最有名的企业，以成本高著称，居然报了1100万出头，这是出乎意料的。但是我们也有失误的地方，第一是我们并没有把这个项目当做一个战略性的项目来看待；第二是我们考虑了大概率事件，并没有考虑到偶发情况，二八原则，我们只考虑了“80%”的事情，“20%”的情况都被大家忽略了。以1200万以基线的情况下，应该再向下浮动报价，而不是向上浮动，首先这是一个战略方向性的错误，先不说是不是最低价。
是否中标也再具有任何意义，最应该反思和总结的是：尊重价值规律，在价值规律的原则下做事是否具备合理性，这是走的更远的基本保障，但是又很难做到。
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